Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «ВТОРМЕТ»).pdf

Нужно составить норму, при которой резка металлолома будет наиболее эффективная и с минимальным расходом кислорода.

Для одного работника (газорезчика) норма переработки металлолома в день - 5 тонн. Кислород привозят в цистернах и отследить потраченное количество кислорода при резке одним сотрудником практически невозможно, потому что все 4 газовых резака подключены к цистерне и расход в ней не определяется. По словам начальника участка, перерасход кислорода в месяц составляет около 20кг на одного газорезчика.

С начальником участка ООО «Втормет» был проведён эксперимент, длительностью 2 месяца, который дал положительный результат.

Таблица 3.1 - Сравнение подачи кислорода

Суть эксперимента заключается в том, чтобы кислород поступал не из цистерны, а из баллона. Ёмкость одного кислородного баллона составляет 8,5 кг. Этого баллона хватает газорезчику на 1 тонну металла.

Соответственно, были закуплены 25 баллонов под кислород. На протяжении двух месяцев работники перерабатывали металл. В итоге, количество перерасхода кислорода сведено практически к нулю, так как во-первых, сотрудник может в любой момент прервать подачу кислорода, во-вторых одного баллона хватает для резки одной тонны металла, что, по словам начальника участка является лучшим показателем того, что нужно внести предложение для всех участков ООО «Втормет».

Таким образом, мы получили новый пункт в системе премирования и установили норму для работников по расходу кислорода:

9кг кислорода = 1 тонна металла

На предприятии начальником участка уже выдвинуто предложение по внесению этой нормы для всех участков ООО «Втормет».

Таблица 3.2 - Расчёт экономии кислорода

По таблице можно сделать вывод, что в среднем, за месяц, рабочий может экономить 50 килограмм кислорода

За каждые сэкономленные 50 килограмм кислорода установлена премия, в размере 1 тысячи рублей.

Первую премию за экономию кислорода при резке металла получат уже в июле. Средний размер премии составил 4 тысячи рублей.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка. Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Эффективнее награждать сотрудника в меньших объёмах, но делать это чаще.

Поэтому, для того, чтобы ввести оплату труда переработки каждого сотрудника нужно вносить определённые задачи для каждого и устанавливать размер оплаты этой переработки. К примеру, за одну переработанную тонну, сверх плана, установить оплату в размере 400 рублей.

За день сотрудник может переработать в среднем на 1-2 тонны больше установленного плана.

Таблица 3.3 - размер зарплаты и премии рабочих (газорезчиков)

Как мы видим из данных в таблице, благодаря нововведениям, рабочие смогут зарабатывать на 12800 рублей больше прежнего размера оплаты.

За перевыполнение ежедневного плана работники также в скором времени начнут получать дополнительные выплаты. Введение кислородных баллонов облегчило контроль за количеством переработанного металла.

Однако, надбавки за переработку металла не будут внесены как изменения в оплате труда всех участков. Это нововведение начальника участка ООО «Втормет» в городе Анжеро-Судженск для улучшения мотивационной составляющей участка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под мотивированием стоит понимать такой способ управление поведением, который воздействует на объект управления опосредованно, путём создания такой внешней ситуации, которая в максимальной степени учитывает особенности функционирования и структуру потребностей объекта управления и при этом побуждает его к действиям, способствующим достижению целей, поставленных субъектом управления.

Существует ряд требований, без соблюдения которых невозможно достичь эффективного способа управления. Прежде всего, система мотивирования должна быть проста, ясна и непротиворечива. Объект должен быть хорошо информирован о том, за что он получает поощрение. Вероятность достижения стимула должна оцениваться работником достаточно высоко.

Важна также дифференцированность стимулирования, которая предполагает применение разных стимулов по отношению к разным социальным группам работников: для одних важен размер вознаграждения, для других - публичная похвала, для третьих - продвижение по карьерной лестнице и так далее. Правильная организация мотивирования требует также гибкости и оперативности, то есть предполагается регулярный и своевременный пересмотр существующих условий в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда.

Важное значение имеют также требования экономии стимула, чтобы сохранить его побудительный смысл, и его выгодность, то есть совокупность благ, которые даёт обладание данным стимулом, должна превышать совокупность всех затрат работника, связанных с его получением. Кроме того, следует также выделить и принцип комплексности, то есть единства применения различных видов и форм организации стимулирования и мотивации труда, которые, переплетаясь и взаимодополняя друг друга, позволяют более эффективно воздействовать на объекты управления различного иерархического уровня и сложности.

В результате исследования были выполнены все поставленные задачи:

1. Выявлены теоретические аспекты мотивирования труда
2. Проанализированы прикладные подходы мотивирования и стимулирования труда и выделены проблемы трудовой мотивации ООО «Втормет»
3. Предложены усовершенствования трудовой мотивации предприятия ООО «Втормет».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. - 2003. - № 4. - с. 79- 81.
2. Волгин Н. О необходимости законодательного регулирования фондов оплаты труда // Человек и труд. -№7. -с.71-72.
3. Генкин Б. М. Организация и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. - М.: Издательство НОРМА, 200З. - 400 с.
4. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №2. - с. 83 - 88.
5. Данилов А.Р. Материальное стимулирование в системе мотивации труда // США. Экономика, политика, идеология. -1995. - № 1. - с. 19 - 28.
6. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2003. - № 12. - с. 61 - 64.
7. Кибанова А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.: ИНФРА - М.: 2003. - 584 с.
8. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.: Экономика. 2000. - 310 с.
9. Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учеб.пособие. - М. : Издательство «Гелан». 2001. - 253 с.
10. Миляева Л., Пьянков С. Проблемы мотивации на промышленных предприятиях // чел. И труд. - 2003. - № 10. - с.58 - 61.
11. Мельнова М.А. Основы экономики труда и производства. Учеб.пособие. - М. : Политиздат, 1980. - 272 с.
12. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990. - 196с.
13. Поварич И.П., Колмагоров М.В. Теоретические и прикладные аспекты стимулирования труда. - Кемерово.: ЮНИТИ ЛТД, 2002. -221 с.
14. Рыков С. Регулирование оплаты труда: региональный опыт // чел. и труд. - 2003. - № 5. - с. 81 - 83.
15. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // чел. и труд. - 1998. № 3. - с. 79- 81.
16. Федченко А. Минимальная зарплата как социальная гарантия и элемент системы оплаты труда // чел. и труд. - 2001. - № 9. - с. 59 - 61.
17. Цветков Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. - 2000. - № 4. - с. 51 - 56.
18. Шугаев А.Л. Организация оплаты труда в ФРГ // труд за рубежом.