Файл: Управление конфликтами в организации (ООО «Механик»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, поскольку во время работы происходит контакт со множеством людей и столкновение с разными проблемами.

Переход к рыночной экономике привел к формированию организаций новых типов и соответствующих им закономерностей функционирования, возникновению в них качественно иных конфликтных ситуаций. Проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений, т. к. отрицательным последствием конфликта является снижение производительности труда, что негативно сказывается на функционировании организации.

Несмотря на широкую разработанность проблемы конфликта в организации, остаются вопросы, требующие нового осмысления и новых знаний в области влияния эффективности управления конфликтами на производительность труда персонала.

Целью курсовой работы является исследование управления конфликтами в организации.

Для достижения указанной цели требуется решение следующих задач:

• рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации;
• проанализировать управление конфликтами в ООО «Механик»;
• предложить мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Механик».

Объект исследования – ООО «Механик».

Предмет исследования: процесс управления конфликтами в организации.

В процессе исследования использованы методологические подходы: нормативный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализов, анализ научной литературы, методы опроса.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, локальные документы, данные финансовой отчетности ООО «Механик».

Практическая значимость работы состоит в возможности применения разработанных мер по совершенствованию управления конфликтами в практической деятельности ООО «Механик».

При постановке и решении поставленных задач использованы учебная литература; статьи, опубликованные в сборниках научно-методических работ, в периодической печати.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и классификация конфликтов в организации

Термин «конфликт» происходит от латинского от лат. conflictus – столкновение или борьба, враждебное отношение. Во многих организациях конфликтность заложена в самой структуре: совпадение зон ответственности, когда у двух отделов вспомогательные процессы пересекаются и борьба идет за влияние или статус.

Под конфликтом следует понимать проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон. Конфликт рассматривают, также, как сознаваемый барьер на пути к достижению целей, и как отражение несовместимости черт характера, различия культурных основ и потребностей.

Автор Е. Р. Губайдуллина и А. И. Тюнин выделяют следующие признаки конфликта:

• противоречие сторон в интересах, мотивах, целях;
• опосредованное, «вторичное» представление противоречия в сознании или осознание существования самого противоречия, несовместимости интересов;
• активность, которая направлена на разрешение конфликта [3, с. 102].

Конфликт – это осознаваемое противоречие сторон, опосседованно представляющих его наличие, активная деятельность которых направлена на его разрешение.

Авторы А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов считают, что трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов, объектом которого выступают трудовые отношения и условия их реализации [2, с. 376].

По мнению автора А.А. Осеева, трудовой конфликт является особым видом общения, основанным на противоречиях в системе трудовых отношений, трудовой конфликтом – это столкновение противоположно направленных действий сотрудников, вызванное расхождением ценностей, интересов, норм поведения [11, с. 156].

По мнению В.С. Савушкиной, трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов между субъектами организации, характеризующийся столкновением противоположных убеждений, интересов и целей [14, с. 236].

Причиной конфликтов могут оказаться неверно составленные должностные инструкции, в которых ответственность - возложена, а полномочия – не предусмотрены [12, с. 32].

Участники конфликта отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Участники конфликта [составлено по источнику: 12]

Более 60% рабочих конфликтов – это конфликты интересов (ресурсных, власти, полномочий, бонусов, ответственности), 35% возникают в результате потери и искажения информации в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций (из-за ограниченности словарного запаса, времени для общения, недостатка внимания или понимания, а также наличия посредников при передаче информации), 5% - создаются конфликтными сотрудниками [13, с. 23].

Для решения конфликта необходима конкретизация его причины. По этому критерию конфликты на предприятиях делятся на:

• непосредственно трудовые конфликты, причины которых: организационные неувязки, нарушение ритмичности и слаженности действий в технологической цепочке; взаимозависимость задач; неэффективный коммуникационный процесс; неопределенность роли работника, когда ему непонятен смысл, содержание, приемы работы, ее связь с остальными видами деятельности в организации;
• организационные конфликты, вызванные противоречиями между моральными установками работника и корпоративной культурой коллектива;
• межличностные конфликты в трудовой деятельности, которые могли бы возникнуть и в другом месте, но возникли в процессе труда, обусловленные социально-психологическими факторами и различиями в таких аспектах личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидание, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы [15, с. 250].

С точки зрения масштаба вовлечения и массовости участников, выделяют следующие уровни конфликта:

• внутриличностный;
• межличностный;
• внутригрупповой;
• межгрупповой (межорганизационный).

Таким образом, определено, что трудовой конфликт имеет разные подходы в определении, но сущность трудового конфликта заключается в конфликте между субъектами организации, который характеризуется столкновением противоположных убеждений, интересов и целей.

1.2. Способы разрешения конфликтов в организации

Разногласия и противоречия сами по себе являются положительным фактором в качественном развитии производства и усовершенствовании технологии выпуска товара. Однако, если конфликт имеет затяжной характер, то может воспрепятствовать успешной совместной профессиональной деятельности и вести к более серьезным конфликтам, где их стороны втягивают новых участников, тем самым снижая производительность труда и угрожая деятельности всего предприятия.

Управление конфликтом – это комплекс необходимых мер воздействия на человека или группу с целью структурирования и развития межличностного взаимодействия.

Различают мягкую и жесткую тактики. Жесткая тактика вызывает неприятные эмоции у сотрудника, нежели мягкая. Специалисты по межличностным коммуникациям утверждают, что важно, выслушивая собеседника, воспринимать содержание того, что сказано, и чувства говорящего.

Вариантов разрешения конфликта может быть несколько.

1) «Никто не выиграл, но и никто не проиграл». Консенсус – соглашение, достигаемое сторонами конфликта, когда их позиции сходятся в определенной точке – это метод взаимных уступок.

2) «Выиграл - проиграл». Установить победителя через узаконенные процедуры, при этом каждый из участников конфликта согласен с процедурой и критериями выбора победителя и признает экспертное мнение судей.

3) «Выиграл - выиграл». Способ разрешения конфликта, при котором оба участника в равной степени удовлетворены результатом. Это происходит, если удается найти истинные причины конфликта и устранить их [16, c. 128].

Конфликты сложно регулировать, поэтому профилактика конфликтов всегда считалась самым эффективным способом борьбы с ними. Технологии, снижающие конфликтность в организациях, отражены на рисунке 2 [13, c. 29].

Рассмотрим технологии, снижающие конфликтность в организациях подробнее.

1) Организационный мониторинг.

Самым эффективным способом профилактики конфликтов является идеальная модель управления, достичь этого сложно, но необходимо стремиться. Для этого не реже одного раза в год рекомендуется проводить следующие мероприятия:

• мониторинг и устранение несоответствий организационной структуры организации (архитектуры управления);
• мониторинг и устранение несоответствий должностных инструкций на предмет пересечения функциональных обязанностей, ответственности и критериев эффективности;
• мониторинг должностных инструкций на предмет соответствия полномочий ответственности;
• мониторинг и устранение недочетов в схемах «компенсаций и льгот».

Рисунок 2. Технологии, снижающие конфликтность в организациях

[составлено по источнику: 12]

2) Автоматизация управленческих процессов.

35% конфликтов возникает на почве искажения, несвоевременности или недостаточности информации. Автоматизация процессов, электронная система документооборота, корпоративные информационные системы, программы управления проектами существенно снижают влияние этого фактора на взаимодействие внутри организации. Необходимо постоянно обучать сотрудников работе с электронными системами.

3) Диагностика социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо проводить исследования социально-психологического климата в организации. Анкета составляется таким образом, чтобы выявить психологический климат в рабочей группе, степень доверия внутри коллектива (взаимовыручка и отзывчивость), объективность руководителя и уровень доверия к нему, доступность информации о долгосрочных целях организации рядовым сотрудникам, удовлетворенность сотрудников организацией рабочего пространства.

Также используются несложные тесты на выявление стресса, конфликтности, способности брать на себя инициативу.

Анкетирование и тестирование проводятся анонимно, интерпретация результатов исследования выполняется на основании среднестатистических данных. Результаты позволяют дать точечные рекомендации по оздоровлению социально-психологического климата.

4) Развитие навыков бесконфликтного (конструктивного) общения – для этого эффективной будет форма смешанного обучения: теоретическую часть сотрудники осваивают в виде электронного курса с последующим тестированием, а навыки отрабатывают во время интерактивного тренинга.

5) Профилактические меры при рекрутинге. При массовом подборе, когда количество кандидатов по основным признакам отбора значительно превышает потребности, можно проводить отбор по второстепенным признакам. На этом этапе включаются тесты и проверка на конфликтность. При массовом отборе уместно сократить процент конфликтных кандидатов.

Также, необходимо отметить, что сам руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

Автор В. Д. Грызунова к методам разрешения конфликтов в организации относит:

• механический метод, предполагающий изъятие из обращения объекта конфликта или его подмену другим объектом;
• изменение отношения субъектов конфликта к объекту;
• деловые переговоры – способ сохранения мирного взаимодействия между сторонами конфликта;
• заключение коллективного трудового соглашения;
• обращения сотрудника в комиссию по трудовым спорам или в суд;
• посредничество, при котором конфликтующим сторонам предоставляется возможность решить проблему поиска приемлемого решения с участием третьей стороны [7, с.57].

Авторы В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина выделяют следующие типы разрешения социально-трудового конфликта: