Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Краткая характеристика организации и ее стратегии )).pdf

Связи между внутренними слабыми и сильными сторонами организации, а также внешними возможностями и угрозами установим с помощью построения сводной матрицы SWOT в области управления персоналом для ООО «ГРАДИЕНТ» (таблица 12).

Таблица 12

Сводная матрица SWOT-анализа в области управления персоналом

в ООО «ГРАДИЕНТ»

Возможности

1.Прогнозируемый рост оказания услуг и реализации продукции

2.Повышение качества уровня жизни населения

3.Возможность привлечения молодых специалистов

4.Лояльность клиентов, завоевание хорошего имиджа

5.Внедрение новейших программ обучения

6.Повышение уровня доходов клиентов

7.Расширение ассортимента реализуемой продукции

8.Введение в продажу эксклюзивных товаров

9.Новые технологии и инструменты поиска подбора кадров

10.Переподготовка кадров в ведущих ВУЗах города

11.Автоматизация кадровых процессов

12.Открытие филиалов в других городах

13.Снижение временных затрат на поиск, адаптацию и обучение персонала

14.Государственная поддержка инновационных сфер экономики

Угрозы

1.Снижение платежеспособности населения

2.Политика импортозамещения (ее развертывание)

3.Снижение уровня образования

4.Общий экономический спад экономики

5.Зависимость от поставщиков, клиентов

6.Изменение вкусов и потребностей клиентов

7.Рост цен на сырье, электроэнергию

8.Введение новых налоговых сборов

9.Ограниченность активных соискателей на рынке труда

10.Недостаточный уровень профессиональной подготовки у большинства соискателей

11.Снижение стоимости на продукцию

12.Изменение правовой базы в отрасли

Сильные стороны

1.Высокий уровень развития системы мотивации персонала

2.Высокий уровень компетентности руководителя

3.Налаженный уровень внутренней коммуникации

4.Высокая степень лояльности персонала, приверженность организации

5.Готовность работников обучаться и переобучаться

6.Акцент на принятие в штат молодых сотрудников

7.Широкий ассортимент реализуемой продукции

8.Четкая система планирования и распределения работы между сотрудниками

9.Высокая квалификация менеджера по персоналу

10.Приоритет ориентации на потребителя и его запросов, потребностей

11.Высокое качество реализуемой продукции

12.Высокая производительность труда

Поле I

«Сила и возможности»

- разработка системы обучения персонала, закрепление ее в Положении, используя последние достижения в области образовательных технологий, а также нивелируя угрозу изменения товарных рынков и неготовности сотрудников к изменениям

- заключить контракты с ведущими учебными заведениями города с целью привлечение молодых специалистов, имеющих современный взгляд и творческую инициативу, способных к обучению

- использовать высокий уровень мотивации и приверженности в повышении производительности труда: налаживать коммуникации с новыми поставщиками, осуществлять поиск клиентов, выходить на рынок других городов

ПОЛЕ II

«Сила и угрозы»

- разработка системы переобучения персонала на случай изменения общей политики отрасли и нивелирования последствий изменений законодательства или ухудшения платежеспособности населения;

- изучение и апробация методов контроля оценки качества работы персонала (внедрение системы KPI) в целях бОльшей заинтересованности персонала работой в данной компании;

- поиск надежных поставщиков продукции, у которых работники компании могут проходить тренинги и семинары на постоянной основе, тем самым повышая уровень своей квалификации

Слабые стороны

1.Повышающийся уровень текучести персонала

2.Отсутствие системы обучения персонала

3.Средняя квалификация персонала

4.Отсутствие корпоративной культуры

5.Нежелание осуществления больших затрат на персонал

6.Не слишком благоприятный социально-психологический климат

7.Устаревшая система адаптации

8.Отсутствие системы управления конфликтами и стрессами

9.Отсутствие должностных инструкций по некоторым должностям

10.Недостаточно оптимизированная численность персонала

11.Слабая склонность сотрудников к лидерству и творческой инициативе

12.Отсутствие системы оценки качества работы персонала

13.Отсутствие кадрового резерва

пОЛЕ III

«Слабость и

возможности»

- разработать систему адаптации персонала в целях снижения текучести и повышения производительности труда, используя развитую систему мотивации;

- развивать направление корпоративной культуры в целях снижения стрессовых ситуаций и возникновения конфликтов;

- затраты на персонал вести по типу бюджетирования на год с корректировкой в течение года. В бюджет заложить средства на обучение персонала (повышение квалификации), в т.ч. через поставщиков;

- заключить контракты с учебными заведениями на принятие студентов и выпускников по программам стажировки

ПОЛЕ IV

«Слабость и угрозы»

- наем более молодого персонала для поддержания инновационности и творческого подхода к работе;

- отслеживание проявлений отсутствия заинтересованности в работе сотрудников путем проведения анкетирования или бесед с персоналом;

- разработка положения о наставничестве (наставником назначается руководитель или старший менеджер отдела, не на постоянной основе, за доплату);

- формировать кадровый резерв из поступающих в организацию резюме, приходящих кандидатов и выпускников учебных заведений;

- на этапе отбора кандидатов отсеивать тех, у кого низкий уровень стрессоустойчивости или тех, кто стимулирован только на материальную мотивацию

ГЛАВА 3. Разработка новой системы менеджмента человеческих ресурсов

В целях достижения стратегии предприятия в условиях жесткой конкуренции на рынке, руководству ООО «ГРАДИЕНТ» следует выбрать альтернативные стратегии по разработке системы адаптации, а также системы построения карьеры сотрудников (включая кадровый резерв, обучение и переобучение).

Проектируемаяᅠ системаᅠ адаптацииᅠ персоналаᅠ вᅠ ООО «ГРАДИЕНТ»ᅠ должнаᅠ содержать:ᅠ

- стандартᅠ адаптацииᅠ персонала;ᅠ

- переченьᅠ функцийᅠ управленияᅠ адаптациейᅠ персонала;ᅠ

- должностнуюᅠ инструкциюᅠ специалистаᅠ поᅠ адаптацииᅠ персонала (совмещение менеджером по персоналу);

- ᅠ оперограммуᅠ функцийᅠ управленияᅠ адаптациейᅠ работников;ᅠ

- логико-информационнуюᅠ схемуᅠ решенияᅠ задачᅠ адаптации;ᅠ

- планᅠ иᅠ графикᅠ внедренияᅠ проекта.

Этапᅠ 1.ᅠ Знакомствоᅠ сᅠ производственнымиᅠ особенностямиᅠ организации,ᅠ включениеᅠ вᅠ коммуникативныеᅠ сети,ᅠ знакомствоᅠ сᅠ персоналом,ᅠ корпоративнымиᅠ особенностямиᅠ коммуникации,ᅠ корпоративнойᅠ этикой,ᅠ правиламиᅠ поведенияᅠ т.ᅠд.

Этапᅠ 2.ᅠ Практическоеᅠ знакомствоᅠ новогоᅠ работникаᅠ соᅠ своимиᅠ обязанностямиᅠ иᅠ требованиями,ᅠ которыеᅠ кᅠ немуᅠ предъявляютсяᅠ соᅠ стороныᅠ организации.ᅠ Непосредственныйᅠ руководительᅠ проводитᅠ ознакомлениеᅠ новичковᅠ сᅠ фирмойᅠ иᅠ ееᅠ историей,ᅠ кадровойᅠ политикой,ᅠ условиямиᅠ трудаᅠ иᅠ правилами,ᅠ объясняетᅠ задачиᅠ иᅠ требования,ᅠ предъявляемыеᅠ кᅠ работе,ᅠ вводитᅠ работникаᅠ вᅠ рабочуюᅠ группу,ᅠ поощряетᅠ помощьᅠ новичкамᅠ соᅠ стороныᅠ опытных работников.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

№ п/п	Наименование операции	Исполнители				Затраты, руб. в год	Необходимая информация
№ п/п	Наименование операции	подразделения	специалист по адаптации	наставники	директор	Затраты, руб. в год	Необходимая информация
1.	Введение в штат организации специалиста по адаптации (совмещение)					12 000	Приказ, должностная инструкция
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений					5 000	Стандарт адаптации, наглядная информация
3.	Назначение наставников					12 000	Приказ, стандарт адаптации
4.	Совершенствование системы материального стимулирования					10 000	Положение о ФОТ и премировании
5.	Проведение учебы					5 000	Приказ, стандарт адаптации
Всего						44 000

Рис. 3. Оперограмма функций управления адаптацией работников

В целях совершенствования системы управления служебно- профессиональным продвижением в ООО «ГРАДИЕНТ» предлагается комплекс мероприятий:

1. Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО «ГРАДИЕНТ»;

2. Предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый резерв;

3. Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов отдела кадров ООО «ГРАДИЕНТ» по планированию служебно-профессионального продвижения.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов и формируются индивидуальные программы развития (таблица 13).

Таблица 13

Мероприятия по разработке индивидуальных планов карьеры

Группа работников	Вид кадрового резерва	Мероприятия
Менеджеры высшего звена	Кадровый резерв на должности руководителей высшего звена	1.Обучение по 2-х годичной программе МВА 2.Обучение по индивидуальной программе 3.Стажировка в крупных профильных учреждениях 4.Стажировка в профильных образовательных учреждениях 5.Участие в тренингах и деловых играх 6.Выполнение самостоятельных работ
Менеджеры среднего звена	Кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений	1.Обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе 2.Стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях 3.Стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении 4.Участие в тренингах и деловых играх 5.Самостоятельная разработка и выполнение проектов
Линейные менеджеры	Руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений	1.Обучение по индивидуальной программе 2.Стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях 3.Изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх 4.Самостоятельная разработка и выполнение проектов

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник. Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года. Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов (рис. 4).

Разработка требований к кандидату

1 этап

Объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе

2 этап

Проведение конкурса

3 этап

Подведение итогов и объявление итогов

4 этап

Разработка индивидуальных планов развития для отобранных в резерв кадров

5 этап

6 этап

Подведение итогов работы с кадровым резервом

Рис. 4. Этапы проведения конкурса для зачисления в кадровый резерв ООО «ГРАДИЕНТ»

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра.

Таблица 14

Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «ГРАДИЕНТ» в достижении карьерных целей

	Специалист, строящий карьеру	Специалист службы персонала
Первичное консультирование	+	+
Выстраивание карьерной линии	+
Информирование о вакансиях		+
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей		+
Повышение квалификации самостоятельно	+
Повышение квалификации по плану ООО «ГРАДИЕНТ»	+	+
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий	+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры		+
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность	+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры	+
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели	+

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

4) Поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО «ГРАДИЕНТ» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

- сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

- правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

- каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

- работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО «ГРАДИЕНТ». Суть предложенных мероприятий в следующем:

- использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО «ГРАДИЕНТ»;

- использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии.

Таблица 15

План реализации стратегий управления персоналом

Цель внедрения стратегии управления персоналом	Срок реализации стратегии	Мероприятия по реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
1. Снижение уровня текучести персонала	01.01.2021	Разработка программы адаптации и карьерного плана продвижения	Текущие (на зарплату).	Менеджер по персоналу
2. Повышение заинтересованности персонала в работе в компании	01.01.2021	Создание системы кадрового резерва, выстраивание корпоративной культуры	Текущие (на зарплату).	Менеджер по персоналу
3. Улучшить процессы коммуникации внутри организации	01.06.2020	Создание системы документации, оформление должностных инструкций, выстраивание корпоративной культуры	Текущие (на зарплату).	Менеджер по персоналу

Смотрите также файлы

Финансовая Система РФ.pdf

Разработка прогнозного сценария развития рынка продуктовых онлайн-ритейлеров.pdf

Формирование компетентностного портрета современного менеджера ( Особенности деятельности менеджера ).pdf

Государственный кредит (внешнее и внутреннее состояние государственного долга РФ).pdf

Проектирование ИС по повременной оплате труда предприятия ООО «Макдоналдс».pdf

Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Краткая характеристика организации и ее стратегии )).pdf

ГЛАВА 3. Разработка новой системы менеджмента человеческих ресурсов

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно