Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников («Космос»).pdf

Администраторы напрямую подчинены своим заместителям, а также некоторым службам и подчиненным отделам. В прямой презентации руководителю объекта размещения выступают руководители основных гостиничных услуг гостиницы «Космос»: бронирование, обслуживание, прием и расчетная часть, эксплуатация отеля.

Менеджер ресторана управляет рестораном. Менеджер производства, шеф-повар, менеджер помещения, директор службы банкетов, старший официант находятся в его непосредственном подчинении.

Главный бухгалтер, директор экономического отдела, компьютерный контролер и руководитель отдела кадров оплачивают работу финансового директора.

Технический директор руководит инженерно-эксплуатационным отделом. Он подчиняется старшему мастеру, руководителям цехов по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т. д.

Коммерческий директор подчиняется менеджеру конгресс-службы, менеджеру рекламной службы и т. д.

Менеджеры на всех уровнях управления также выполняют исполнительные функции.

2.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Космос»

Определяя тип управления гостиницей «Космос», следует подчеркнуть, что отель сам по себе является отличной организацией, поэтому исторически сложился бюрократический тип управления. Эта модель основана на идее компаний как «организованных организаций», которые предъявляют строгие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают.

Основными концептуальными положениями регулятивной модели рациональной бюрократии являются:

четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархия управления, при которой нижний уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных норм и правил, обеспечивающих единообразное выполнение руководителями своих задач и обязанностей;

дух формальной безличности, характерный для выполнения работниками своих обязанностей;

осуществление трудоустройства в соответствии с квалификационными требованиями для данной должности, а не субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического характера структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Центральным моментом концепции является устранение искажения «личности» и «позиции», поскольку состав и содержание руководства должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, работающих в ней. Четко сформулированные правила для каждой работы (что делать и какими методами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Отель представляет собой хорошо спроектированный объект, который устраняет любые проблемы с работой.

Эта модель обеспечивает бесперебойную и хорошо скоординированную работу для больших групп людей, работающих на одну цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничать с работой людей в решении сложных проектов в массовом и массовом производстве. Однако они имеют недостатки, которые особенно заметны в контексте современных условий и задач экономического развития.

В работе этой модели в гостинице «Космос» есть недостаток: тип бюрократической структуры не способствует росту потенциала людей, каждый использует только часть своих навыков, что напрямую требуется характером работы, и это снижает резко мотивация к работе.

Также понятно: если проблемы стратегии и тактики развития организации решаются только на высших уровнях, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением «нисходящих» решений, то общим управленческим интеллектом (который сегодня считается наиболее важным фактором эффективного управления) теряется.

Поэтому одним из наиболее важных шагов, которые должны быть предприняты руководством отеля, является улучшение структуры управления.

Сотрудники отеля награждаются на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. Он предоставляет следующие штатные показатели и процедуры:

1. Показатели бонусов для сотрудников отеля "Космос":

1.1 Правильное выполнение обязанностей возложенное на должностную инструкцию.

1.2 Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3 Соответствие требованиям по внешнему виду и правилам санитарии и гигиены.

1.4 Соответствие требованиям безопасности и пожарной безопасности.

1.5 Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6 Высокое качество обслуживания клиентов.

1.7 Общительность.

1.8 Инициатива.

1.9 Повышение квалификации.

1.10. Умение принимать оптимальные решения в пределах своей компетенции.

2. Порядок награждения работников гостиницы «Космос».

2.1 Руководители структурных подразделений, отделов и мастерских ежедневно ведут учет выполнения подчиненными сотрудниками обязанностей и показателей, возложенных на них за их премии.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премиальных выплат сотрудники гостиницы «Космос» могут быть полностью или частично лишены премии по решению Генерального директора.

2.3 Предложения по премиям и обесценению работников, ответственных за исполнение, передаются руководителю отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4 Премии присуждаются работникам предприятия по приказу генерального директора гостиницы «Космос».

Анализируя вышеперечисленные показатели и порядок предоставления работникам, можно констатировать следующее:

• фактор субъективной оценки велик,
• работник получит полный бонус, если он просто выполнит свои обязанности,
• сумма приза не взимается за успех или инициативу, но уменьшается из-за упущений в работе.

Такая система не может повысить мотивацию сотрудников. К сожалению, это сохранилось в гостиничной практике со времен нерыночной экономики, когда они платили премию за то, что работник пришел на работу и выполнил свои служебные обязанности.

Руководству отеля желательно пересмотреть принцип формирования выигрыша.

Значительно повышается мотивация принятой сотрудником программы социального обеспечения. Включает в себя:

• бесплатное питание;
• униформа, уборка;
• праздничные дни 30 календарных дней;
• медицинское обследование - один раз в год;
• профилактический осмотр зубов - один раз в год;
• рождественский вечер;
• промоушен к юбилею открытия отеля;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональная подготовка;
• обучение и развитие в международных программах гостиничного обслуживания.

После 3 месяцев работы выплачивается ежемесячный бонус - до 50% от заработной платы.

После 6 месяцев работы предоставление бесплатного проживания в отелях IHC - 5 ночей + скидка 20% на питание, переход на другие услуги на другие должности.

Через 12 месяцев - бонус по итогам года.

Основным недостатком в работе с персоналом является отсутствие координатора в этой области. Современные требования к управлению человеческими ресурсами включают в себя наличие гостеприимства в таких крупных компаниях, как гостиница «Космос», высокопроизводительный поставщик кадровых услуг во главе с директором по персоналу.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОАВНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Космос» мы можем сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

На основании вышеизложенного можно сформулировать ряд рекомендаций по улучшению бонусной системы.

Необходимо изменить фундаментальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• бонус сотрудником должен быть заработан;
• минимизация субъективности может быть достигнута только путем внедрения организационных и технических методов, таких как установка записи показателей на компьютере;
• необходимо уменьшить количество бонусных показателей, увеличив при этом как общую сумму бонуса, так и долю каждого индикатора в нем.

Удовлетворение индивидуальных и социальных потребностей работников может быть достигнуто путем реструктуризации и реорганизации работы с использованием двух взаимосвязанных подходов. Первый - это реструктуризация индивидуальной работы, а второй - изменения в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуальной работы являются:

• ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое, из одного отдела в другое, чтобы получить некоторый опыт работы в различных службах,
• горизонтальное увеличение диапазона выполняемых работ и обязанностей персонала с использованием комбинации нескольких смежных работ одного уровня,
• обогащение работы - вертикальное расширение за счет большей ответственности и возможностей для дальнейшего развития, нацеливание сотрудников на большую самостоятельность в планировании и выполнении своих функций.

Первый метод помогает гостиничным компаниям придерживаться более гибких допущений и сокращать различия в своих позициях. Например, ротация сотрудников в отеле, например, из службы размещения в ресторане, помогает сотрудникам получить полную картину всей работы отеля и дает ощущение разнообразия в работе, предотвращая нежелательную однообразие.

Расширение рабочей силы не очень популярно среди сотрудников организаций гостеприимства, потому что они не могут обеспечить достаточную внутреннюю удовлетворенность работой и не могут должным образом развить навыки работы сотрудников. Последние видят в этом скрытое увеличение задач и обязанностей, а также повод для увеличения рутины.

Это становится очевидным, например, благодаря авторизации официантов при проведении различных мероприятий в гостиницы. Если ранее предоставляемые ими услуги были частью заботы отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны предоставлять полный спектр услуг не посетителю, а своей небольшой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет сотрудникам предоставлять комплексные услуги через прямой контакт с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работе. Например, введение подходящей системы для горничных. Руководство в этой системе просто должно сделать пробную выборочную проверку своей работы.

Использование всех этих методов может быть эффективным и полезным, если они используются систематически и не случайно.

Подход организационных изменений фокусируется на эффективном использовании человеческих ресурсов, развитии навыков и организационных функций. В основном используются методы так называемых автономных рабочих групп - небольших групп работников, которые обязаны самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, но имеют большую свободу действий и выбора.

Например, предоставление участка труда, то есть определенного количества помещений для уборки группы горничных, которые несут ответственность за свой собственный участок, и внутри группы, в которой они разделяют свои обязанности, стиль управления также будет здесь иметь большое значение обеспечение атмосферы доверия от менеджеров.

Повышение квалификации персонала.

Особенности ресторана, а также его задачи выдвигают принципиально новые требования к сотрудникам - менеджерам, специалистам, с точки зрения организации и содержания их обучения и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач, связанных с созданием конкурентоспособного персонала, направляют в отдел кадров новые, очень сложные и актуальные задачи по разработке и внедрению основных направлений обучения персонала.