Файл: Лидерство и авторитетв системе менеджмента.pdf

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск

План внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска включает подготовительные мероприятии, организационные и само внедрение новой системы. Подготовительный этап предусмотрен для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы управления временем.

В заключение хотелось бы отметить, что данная предложенная система управления временем является актуальной для ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск в данный момент, в дальнейшем, с ростом и изменением банка, должна так же модернизироваться и система управления временем.

В таблице 3.2 представлен план внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Рассмотрим стадии жизненного цикла проекта совершенствования тайм- менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Проект совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск будет иметь циклическую природу, т.к. постоянно происходит обновление персонала и меняются цели банка. Периодически должна проводится оценка результатов применения тайм-менеджмента и адаптация системы под требования организации.

Таблица 3.2

План внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в

В первую очередь необходимо определить стадии жизненного цикла проекта и обозначить участников проекта и сложности, которые могут появиться на каждом из этапов.

Для проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск были определены следующие фазы ЖЦ:

• формирование концепции проекта;
• разработка и планирование проекта;
• реализация проекта;
• оценка результатов проекта.

В качестве участников проекта выделены:

• директор отделения;
• исполнительный директор
• руководители подразделений;
• специалист по кадрам;
• бухгалтер.

Рассмотрим перечень участников проекта на стадиях жизненного цикла. Данные сведены в таблице 3.3.( См. Приложение)

После оценки результатов необходимо будет произвести необходимую корректировку системы управления временем в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск Далее представим дерево целей проекта на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 -Дерево целей проекта Далее произведем декомпозицию целей проекта в соответствии со стадиями жизненного цикла.

Рисунок 3.3 - Декомпозиция целей проекта

В заключении рассмотрим социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий. Далее в таблице 3.4 представим бюджет, который необходимо заложить в 2020 году на реализацию проекта совершенствования корпоративного стандарта по управлению временем ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска.

Таблица 3.4

Бюджет в 2019 году на реализацию проекта совершенствования корпоративного стандарта по управлению временем ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска

Для реализации данных образовательных мероприятий необходимо заключить договоры с выбранными тренинговыми компаниями и в соответствии с задачами ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска провести адаптацию имеющихся курсов повышения квалификации. Далее в таблице 3.5 представим смету расходов по проекту.

Таблица 3.5

Смета затрат по проекту

Таким образом затраты на проект составят 1808 тыс.руб., из них 1448 тыс. рублей единовременных и 360 тыс. рублей ежегодных. В результате анализа проведенного во второй главе работы нами были выявлены потери времени в работе оперативных работников в отделениях ПАО «Сбербанк».

На объекте исследования - в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска было организовано исследование направленное на выявление проблемных зон и особенностей использования рабочего времени.

Объектом наблюдения являются рабочее время сотрудника отделения - оперативного сотрудника.

С применением методов самофотографии и фотографии рабочего времени заполнена карта индивидуальной фотографии рабочего времени кредитного эксперта. Время наблюдения - одна рабочая неделя (5 рабочих дней). На картах наблюдения рабочего времени фиксировалось момент начала и завершения конкретной работы или вида деятельности кредитного эксперта. Каждый вид деятельности зашифрован.

Результаты наблюдения обобщаются и группируются по направлениям использования рабочего времени. Следующий этап - вычисление продолжительности отдельных направлений время-затрат. Для этого используются результаты самофотографии рабочего времени. Сгруппированные в одноименные группы направления с провиденными расчетами заносятся в баланс рабочего времени. Далее рассчитывается доля каждого направления время-затрат в структуре рабочего времени.

Анализ баланса рабочего времени показал, что процент использования рабочего времени работников в операционном отделении в течение рабочей недели составил 91,6%. Потери рабочего времени обоснованы организационно - техническими причинами и нарушением трудовой дисциплины. Потери рабочего времени по организационно-техническим причинам составляют 6,25%, в связи с нарушением трудовой дисциплины - 2,1%. Возможные резервы для повышения производительности труда и эффективности использования рабочего времени составляют 8,35%.

Для реализации резерва использования рабочего времени руководству ПАО «Сбербанк» необходимо усилить работу над контролем трудовой дисциплины персонала, а также наладить организационно-техническое снабжение рабочих мест. Реализация данных мероприятий позволит увеличить эффективность использования рабочего времени и повысить производительность труда персонала.

С целью выявления недостатков в организации труда была проанализирована результативность использования рабочего времени руководителя отделения банка. Для этого был использован метод индивидуальной фотографии рабочего дня. В результате был сделан вывод, о том, что руководитель использует свое рабочее время неэффективно, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Далее был представлен анализ структуры затрат рабочего времени старшего специалиста в отделе бухгалтерии, т.е. заместителя руководителя исследуемого банка.

Отмечено, что специалист в отделе бухгалтерии ежедневно отрабатывает на 45 минут больше, отведенного рабочего времени, или на 9,3% от 480 минут. Вследствие чего возникает постоянная усталость, и снижается трудоспособность работника. Это говорит о том, что руководитель не правильно распределил обязанности не только свои, но и своих подчиненных.

Так как, принципиально важным направлением развития ПАО «Сбербанк» является максимальная ориентация на клиента, то, проанализировав фотографию своего рабочего дня, руководителем было принято решение о том, что для усиления конкурентной позиции на российском финансовом рынке необходимо использовать новые и более совершенные методы тайм-менеджмента.

Большая часть потери времени работников, выполняющих оперативную работу непосредственно в отделениях при работе с клиентами была связана с выполнением лишних движений. В соответствии с принципами тайм- менеджмента и эффективной организации рабочего времени, лишние движения

• это любые движения, которые не являются необходимыми для создания ценности.

Были представлены действия, которые будут способствовать устранению потерь времени операционных работников отделения ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска.

Заключение

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Ситуация в России такова, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно делать.

Предполагается, что российские менеджеры, в отличие от американских и европейских коллег, если и признают то или иное качество лидерства, то это не означает, что они станут строить свои модели поведения управления организацией согласно оптимальным технологиям, которые они осознали. Поэтому российские менеджеры осмысливают эффективные модели менеджмента быстро, а реализуют медленно. Вряд ли в России потеряют значение такие ценности, как личностная харизма, признание статуса, единоначалие, но все равно будет происходить формирование новых ценностей глобального менеджмента.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

Список литературы:

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
2. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
3. Архангельский, Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г. Архангельский. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 211 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
5. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c.
6. Лимончелли, Т. Тайм-менеджмент для системных администраторов / Т. Лимончелли. - М.: Символ, 2016. - 240 c.
7. Моргенстерн, Д. Тайм-менеджмент: Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью / Д. Моргенстерн. - М.: Добрая книга, 2019. - 256 c.
8. Мрочковский, Н. Экстремальный тайм-менеджмент / Н. Мрочковский. - М.: Альпина Пабл., 2017. - 214 c.
9. Нетеберг, Ш. Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут / Ш. Нетеберг. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 245 c.
10. Сидорова, Н.А. Тайм-менеджмент: Создание оптимального расписания дня и эффективная организация рабочего процесса / Н.А. Сидорова. - М.: Дашков и К, 2018. - 220 c.