Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских компаниях и зарубежных.pdf

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

2.2. Особенности мотивации в российских компаниях

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

---

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Повышение производительности труда сотрудников – первостепенная задача руководства. Кадровая политика компании должна быть направлена на достижение этой цели. Существуют различные виды мотивации персонала: денежная, психологическая, социальная.

Российские психологи и социологи выделают несколько проблем, связанных с повышением мотивации работников (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Проблем, связанные с повышением мотивации работников

Тип проблем	Особенности
правовые	злоупотребление управленцев властью; неформальное трудоустройство; отсутствие правовой защиты работников
экономические	низкая заработная плата; «серый» доход; отсутствие связи между уровнем оплаты и результатом труда
социально-психологические	отсутствие оценки трудового вклада; снижение индивидуальных достижений (коллективизм); непоощрение инициативы
управленческие	авторитарный стиль управления; отсутствие лидерских качеств руководителя
нравственные	«компенсация» недостаточной оплаты труда воровством

Преодоление этих проблем – задача № 1 на любом предприятии. Особое значение имеет материальное поощрение успехов работника и признание его вклада в успех компании. В США эффективность труда достигается путем сочетания ставки и премии в соотношении 70:30 (70 % - оклад, 30 % - вознаграждение за качественную работу). Таким методом все чаще пользуют в России, но забывают о решении прочих проблем.

В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение.

Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

---

Традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.

В большинстве российских предприятий стандартный набор морального стимулирования заключается в предоставлении почетных званий, публичных признаниях значимости труда работника, благодарностях, наделении его более широкими полномочиями в рамках своей деятельности и участии в принятии управленческих решений. На основе положительного зарубежного опыта мотивации трудового поведения персонала можно выделить направления для развития мотивационных систем и в России:

1. Участливое отношение к сотрудникам и внимание.
2. Вознаграждение в зависимости от результата работы.
3. Концентрация на оригинальных, уникальных способах мотивирования.

Участливое отношение руководителя к своим коллегам может проявляться по - разному: подарки новым сотрудникам, личные поздравления, благодарности и т.п.

Чаще всего руководителю достаточно быть осведомленным о личной жизни трех его сотрудников, чтобы его начали воспринимать как действительно внимательного и заботливого по отношению к своим подчиненным руководителя.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Финансовые средства могут стать мощным мотивирующим фактором, только если будут непосредственно связаны с итогами труда сотрудников. Действительно, работник будет демонстрировать наиболее высокие показатели своей деятельности, если будет знать, что конечные результаты его труда напрямую повлияют на размер его будущего заработка^[7].

В качестве примеров оригинальных способов мотивирования можно привести предоставление на некоторое время автомобиля бизнес - класса, дополнительный отпуск, ужин за счет компании или же компенсация за здоровый образ жизни (отсутствие вредных привычек, регулярное посещение врачей). Данные методы не только смотивируют сотрудников на достижение высоких показателей деятельности, но и создадут благоприятный имидж компании в целом.

---

Компания «Яндекс.Деньги» в поисках хороших работников организует бесплатное обучение по направлениям, в которых испытывает нехватку. В рамках курсов представители разных отделов проводят отбор тех, кто действительно сможет проявить себя. Но важно не только отобрать лучших, но и поддерживать их интерес к своему делу.

Компания 2ГИС проводит профессиональные конференции для сотрудников, где они могут общаться с коллегами из других компаний и делиться опытом. Обмен знаниями – гарант широкого кругозора и рождения новых идей. Компания запустила проект для HR-специалистов 2ГИС.Толк. Мероприятие ежегодно посещают до 150 профессионалов.

Учиться и еще раз учиться позволяют своим сотрудникам руководители сети супермаркетов «Мария-Ра» - одной из крупнейших в Сибири. Программа стажировок за рубежом (преимущественно в США) действует свыше 10 лет, и каждый год компания тратит на их организацию не менее 50 млн. руб. Более 15 лет действует собственный центр повышения квалификации, после обучения в котором повышения добились не менее 1 тыс. человек.

Секретами успешного HR-менеджмента делится и Антон Киселев – директор по работе с персоналом компании «Джонсон & Джонсон». Он предлагает искоренить авторитаризм в управлении и предоставить сотрудникам относительную свободу действий. Заранее обсудив формат и нюансы проекта, Киселев позволяет специалистам реализовать свой потенциал, не требуя ежедневных отчетов.

Прислушиваться к мнению подчиненных – вот что важно для истинного лидера. Работники должны не бояться высказывать идеи, проявлять инициативу. В общении с каждым важна гибкость, а результатам труда важно уметь дать оценку. Важно оценить действия персонала в позитивном ключе, порекомендовав эффективные способы улучшения результатов.

Таким образом, можно отметить, что заимствование опыта мотивации труда западных компаний позволит российским предприятиям достигнуть наиболее высоких показателей деятельности и сформировать благоприятный имидж о предприятии в целом.

Хочется надеяться, что положительный зарубежный опыт мотивации персонала в таких ведущих корпорациях, как «IBM», «General Motors», «Wal - Mart Stores» и высокая квалификация российских менеджеров способны повлиять на формирование эффективной системы адаптации персонала в российских организациях.

Основными направлениями в совершенствовании процесса мотивации персонала в России, на наш взгляд, являются: углубленное изучение теоретической стороны вопроса менеджерами российских организаций, смещение материального стимулирования, как основополагающего, в сторону моральной мотивации персонала и переход к кардинально новым, западным способам мотивации трудового поведения.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации и стимулирования имеет целью обеспечить достижение целей данного предприятия. Для этого производится подбор квалифицированного персонала, которому предоставляют определенные стимулы, чтобы сотрудники имели желание трудиться.

Различные теории стимулирования и мотивации обычно дополняют друг друга, противореча лишь в незначительных моментах. Каждая из них применима к любому предприятию, но лучше найти комплексный подход для достижения поставленных перед организацией целей.

Цель любой мотивационной теории состоит в объяснении поведения человека в различных обстоятельствах, также они предлагают решения, которые побуждают к действию.

Процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации.

• Все это разнообразие закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:
• традиционные: имеют в основе использование «кнута и пряника» в том, что касается материального стимулирования сотрудников;
• содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность;
• процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается, с позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды, например, несправедливости.

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

---