Файл: Процессы принятия решений в организации..pdf

Как видно из данных таблицы 2.2., численность персонала ООО «Волшебница» составляет 160 человек, и имеет тенденцию к увеличению, что говорит о расширении деятельности ООО «Волшебница», также произошло существенное увеличение сотрудников среднего звена компании, это связано с производственной необходимостью [18].

2.2. Изучение процесса и методов принятия управленческих решений в ООО «Волшебница»

Организация процесса принятия управленческого решения в ООО «Волшебница» происходит в несколько этапов [18]:

Первая стадия процесса разработки решения в ООО «Волшебница» состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы.

- формирование проблемы.

- определения критериев успешного решения проблемы.

Вторая стадия процесса в ООО «Волшебница» состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

- разработка альтернатив;

- оценка их;

- выбор альтернатив.

Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения в ООО «Волшебница», - это реализация решения.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Эта стадия состоит из трех этапов:

- организации выполнения решения;

-анализа и контроля выполнения решения;

- обратной связи и корректировки действий [18].

Таким образом, анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма информации о ходе выполнения решения. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Оно позволяет руководителю ООО «Волшебница» скорректировать его, пока в организации ещё нет значительного ущерба. Иначе говоря, механизм принятия решений - это есть механизм управления организацией.

Представим процесс организации и методов принятия управленческих решений в ООО «Волшебница» при разработке новой продукции (см.табл. 3).

Таблица 3. Процесс организации и методов принятия, управленческих решений о внедрении новой продукции 2018 году. Кол-во принятых решений на каждой стадии [18].

В итоге как видно из данных таблицы 3., процесс организации принятия управленческих решений о внедрении новой продукции 2018 г., реализуется в следующем порядке [18].

Сначала на первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и инженер технологами [18].

На третьей стадии проводятся производство малой партии и дегустация, пробная продажа.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству продукции на регулярной основе.

На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, рекламе и продвижению продукции на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж (см.табл. 4) [18].

Таблица 4. Процесс принятия управленческих решений о внедрении нового оборудования 2018 г. [18].

Таким образом, можно придти к выводу, что процесс принятия управленческих решений на ООО «Волшебница» достаточно сильно затянут. При этом состав функций, прав и обязанностей на каждом уровне управления специфичен. Высший уровень (генеральный директор) - является верхушкой управленческой пирамиды, он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия.

Далее выделим этапы разработки и методика принятия управленческих решений по управлению социальным процессом в ООО «Волшебница» (см.табл. 5).

Таблица 5. Этапы разработки и методика принятия управленческих решений по управлению социальным процессом в ООО «Волшебница» [18].

Средний уровень управления (главный бухгалтер, менеджер по персоналу, главный менеджер по закупкам, директор по социальной работе и т.д.) – обеспечивают внедрение решений, принятых высшим руководством, принимают решения по таким вопросам как, расчеты с поставщиками, банковские перечисления, товароснабжение магазинов, проведение инвентаризаций, начисление и удержание заработной платы работников, оформление и увольнение работников и т.д. Низший уровень управления (операционный) - является основным, к нему относятся заведующие, заместители заведующих, администраторы и мерчендайзеры [18].

Таким образом, рассмотрев анализ управленческих решений в ООО «Волшебница» и методы принятия управленческих решений можно сделать вывод, что если руководитель владеет управленческим решением, если он умеет принимать решения, то он может, долго оставаться на посту руководителя и его фирма будет развиваться.

Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться.

2.3. Недостатки в процессе принятия управленческих решений в ООО «Волшебница»

В ООО «Волшебница» процесс принятия решений достаточно затянут. Причиной является несвоевременное и в неполном объёме обеспечение информацией управленческого персонала, и как следствие принятие им управленческих решений со значительным опозданием [17].

Также для оценки эффективности процесса принятия управленческих решений в организации ООО «Волшебница» автором был проведен опрос сотрудников предприятия [16].

В исследовании участвовали 100 работников ООО «Волшебница», что составляет около 70% от генеральной совокупности. Руководители составляют 10% респондентов, торговый персонал – 40%, производственный персонал – 50% [18].

По мнению респондентов, права и обязанности персонала «Волшебница» распределяются на основе должностных инструкций и по распоряжению начальства [18].

В итоге 75% опрошенных отметило, что они выполняют те обязанности, которые входят в их должностные инструкции, а 25% сотрудников выполняют те обязанности, на которые указывает руководство.

Рис. 2. Основания распределения прав и обязанностей (%)

Последние не имеют специально разработанных должностных инструкций, поэтому в полной мере не знают свои права и обязанности. Наглядно результаты ответов на данный вопрос показаны на рисунке 2.

Таким образом, как показал рисунка 2., в ходе анализа документов было выявлено, что должностные инструкции разработаны только для управленческого персонала и специалистов, необходима проработка должностных инструкций низового звена персонала [17].

Как отметили руководители подразделений ООО «Волшебница», они участвуют в принятии решения (67%), но в процессе реализации активного участия (33%) не принимают, так как назначаются конкретные исполнители принятых решений [16].

Опрос рядовых сотрудников показал, что они редко (7%) принимают участие в принятии решений, хотя являются непосредственными исполнителями (93%) принятых в ООО «Волшебница» решений. Результаты исследования участия руководителей и работников в принятии и реализации решений показаны на рисунке 3.

Рис. 3. Уровень участия руководителей подразделений и сотрудников предприятия в процессе принятия и реализации решений (%) [18].

Таким образом, как видно из рисунка 3., большая часть руководителей подразделений участвует в принятии решений, но в реализации решений не участвуют, а другие работники предприятия почти не участвуют в принятии решений, но являются непосредственными исполнителями управленческих решений. В итоге данный инструмент используется не достаточно эффективно. [18].

Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности удовлетворяются не полной мере. Информирование сотрудников (доведение до сотрудников необходимых сведений о делах предприятия) (см.рис. 4) [17].

Рис. 4. Наиболее используемые каналы коммуникаций (%)

Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

В процессе анкетирования было выявлено, что в ООО «Волшебница» используются такие каналы коммуникаций как устные распоряжения менеджеров (28%), приказы (22%), телефон (16%), стенды (4%), инструкции (10%), отчеты (20%). Наглядно полученные результаты показаны на рисунке 4.

Таким образом, как показал рисунок 4 в процессе управления менеджеры общаются между собой и с сотрудниками. В ООО «Волшебница» генеральный директор часто доводит до сведения сотрудников свои распоряжения на совещаниях и пятиминутках и т.п.

Каждое утро до открытия ООО «Волшебница» генеральный директор проводит пятиминутку, где определяются основные задачи будущего рабочего дня, передаются необходимые указания по процессу обслуживания, выявляются проблемы, решаются текущие вопросы работы ООО «Волшебница».

Совещания для менеджеров проводятся четыре раза в месяц. Частота проведения пятиминуток и совещаний показана в таблице 2.6.

Анализ данных по премированию персонала позволяет сделать вывод о том, что бонусы применяются ежемесячно, но они охватывают только генерального директора, директоров, торговых представителей, то есть 13% персонала.

Квартальные премии охватывают 100% сотрудников, но выплачиваются только один раз в квартал, благодарности и выговоры объявляются всем работникам, в случае эффективной или неэффективной работы.

Инструмент оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям) используется не эффективно.

Также на данном предприятии существует система материального и нематериального стимулирования работников, которая включает премии, бонусы, благодарности и выговоры, другие методы стимулирования персонала не применяются.

Таблица 6 - Частота проведения пятиминуток и совещаний

Из данных таблицы 6., видно, что в ООО «Волшебница» ежедневно проводятся пятиминутки, еженедельно совещания для менеджеров и ежемесячно общие собрания коллектива. По мнению работников, наиболее эффективными каналами коммуникаций являются личные распоряжения (69%). Менее эффективными каналами коммуникаций являются приказы (15%), письменные распоряжения (11%) и инструкции (5%), так как в них используются довольно сложные формулировки, которые не всегда понятны персоналу. Автор заключает, что данный инструмент используется эффективно.

Оценка персонала проводится раз в год, должностные инструкции разработаны только для управленческого персонала и специалистов, необходима проработка должностных инструкций низового звена персонала.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей сотрудника.