Файл: Корпоративная культура на предприятии (флора дизайн).pdf

1. Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании
   Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджементом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера.

Вывод: Каждая компания должна быть готова принять и рассмотреть идею, исходящую от любого сотрудника компании. Безусловно, подобный принцип гораздо легче приживается в молодых компаниях, занятых в сфере информационных коммуникаций и компьютерных технологий, но даже в самых формализованных структурах всегда есть место для реформ и изменений, которые могут благоприятно сказаться на выручке компании.

1. Компания стимулирует рост сотрудников.
   Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.

Вывод: Поощрение сотрудников компании к личностному и профессиональному росту. Действительно, ничто так не формирует личность как препятствия, встающие на пути. Так же, как для организма для роста мышечной массы важны прогрессивные нагрузки, так и для роста профессиональных навыков важны задачи, которые немного превышают возможности сотрудника, взявшегося за них. Не каждый человек готов добровольно идти на такой рост и следует тщательно мотивировать сотрудников на демонстрацию способностей и давать им передохнуть.

1. Соблюдение баланса между работой и личной жизнью
   Компания должна делать сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Сама доброжелательная атмосфера компании делает работу в ней приятной для людей. В эанно случае можно ориентироваться на компанию Apple. Девиз их сотрудников: « Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана – мы можем наслаждаться жизнью».

Вывод: Правильный и рациональный подход к построению рабочего графика сотрудников ведет к длительным и здоровым взаимоотношениям. Многие современные компании придерживаются принципа максимальной отдачи, в буквальном смысле выжимая из сотрудников все соки в кратчайшие сроки. Многие руководители заявляют, что в их отрасли высокая текучесть кадров из-за уровня заработной платы, но это не секрет, что уволившиеся сотрудники главной причиной своего ухода называют не зарплату, а отношение самой компании к своим рядовым сотрудникам. При такой озлобленности сотрудников и циничного отношения работодателей получается замкнутый круг, когда ни одна из сторон не хочет идти на уступки как следствие, сотрудники уходят, а работодатели всеми силами стараются как можно больше обязать новых сотрудников, прежде чем они также уйдут. Доброжелательная атмосфера внутри самой компании мотивирует людей на работу внутри самой компании гораздо сильней, чем заработная плата.

5)Компании рекомендуется нанимать на работу людей, любящих компанию «Флора-Дизайн» и искренне желающих работать в ней. Энтузиазм – ключевой принцип найма, потому что менеджмент должен искать людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

Вывод: Подбор правильных сотрудников – один из ключевых факторов успеха. Безусловно, большой компании гораздо проще найти сотрудников, заинтересованных в работе с ней и любящих ее продукцию, но и малым компаниям следует подходить к поиску более демократично, пытаясь найти людей, заинтересованных в работе именно в профильной отрасли компании.

6)Хорошо, когда в компании есть подразделение по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. Но в фирме «Флора-Дизайн» таковых должностей и отделов нет.. Чаще всего первые, на кого падает взгляд собственника или управленцев компании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конечно же, отдел управления персоналом.

С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с существующей корпоративной культурой. С другой стороны, в корпоративной культуре существует целый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR-службы. Например, разработка корпоративного стиля и символики — обязанность отдела маркетинга. Разработка системы внутреннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Например Создание сайтов Астана и поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего портала компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача IT-службы. Для разработки и проведения корпоративных событий относительно недавно появилась должность ивент-менеджера.

Вывод: Следовательно, эффективность развития корпоративной культуры повысилась бы, при уделении ей достаточного внимания собственником компании..

Кроме этого, есть вещи, за которые не может отвечать никто, кроме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии). Именно поэтому очень важно определиться, какие именно аспекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответственных.

Безусловно, даже при наличии специальной службы или должности вряд ли со всем спектром задач по развитию корпоративной культуры справится один человек.

ВЫВОД

Подводя итог, можно сделать вывод, что корпоративный стиль одна из самых важных и обязательных составляющих любой компании. Корпоративная культура формируется самостоятельно, если руководство компании не берет инициативу в свои руки. Разобрав все примеры и отдельно сеть цветочных магазинов «Флора Дизайн» можно с уверенностью заявить, что развитая корпоративная культура положительно влияет на все коммерческие показатели бизнеса и делает его более прибыльным. В руках каждого руководителя находится шанс вывести свое дело, на новый уровень просто плотно занявшись развитием корпоративной культуры. Библиографический список

1)Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с. 

2) G. Adair (1984) «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» Journal of Appl. Psychology 69 (2), 334—345

3) Deal T. E. and Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Harmondsworth: Penguin Books, 1982.

4) Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323.

5) Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с.

6) Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр)

7) Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.

8) Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1:

Исследование Deloitte ”Global Human Capital Trends 2016”

Приложение 2:

Компоненты корпоративной системы в соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института

Приложение 3

Ицхак Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации»

Приложение 4 «Текучесть кадров»

Приложение 4

1. Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с. 

   ↑

2. 1. Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с.

   ↑

3. G. Adair (1984) «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» Journal of Appl. Psychology 69 (2), 334—345 ↑

4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323. ↑

5. Deal T. E. and Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Harmondsworth: Penguin Books, 1982. ↑

6. Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с.  ↑

7. • Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.

   ↑

8. Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑

9. Книга В. А. Спивака Управление персоналом для менеджеров/ учебное пособие, 2012 г., 790 с ↑

10. 8) Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

    ↑

11. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

    ↑

12. Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с. ↑

13. Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑

14. 6) Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑