Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности и его профилактика.pdf

Исходя из анализа управленческой деятельности руководителей можно выделить в их профессиональном стрессе общие и специфические стрессоры. Под термином «стрессор» понимается чрезвычайный или патологический раздражитель, значительное по силе и продолжительности неблагоприятное воздействие, вызывающий стресс. К общим стрессорам управленческой деятельности руководителей можно отнести следующие [3, с. 65]:

- большой объем работы, связанные с ним перегрузки, постоянное переключение с одного вида деятельности на другой;

- повышенная ответственность за качество работы подчиненных и деятельность организации в целом;

- необходимость принимать решения при недостатке необходимой информации;

- высокие требования к безошибочности принимаемых решений;

- необходимость принятия решений в непредвиденных ситуациях;

- нарушение режима рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы).

Специфические стрессоры присущи не столько самой деятельности, сколько способу, с помощью которого осуществляется управленческая деятельность руководителей. К специфическим стрессорам, воздействующим на руководителей, можно отнести следующие [1, с. 143]:

- нечеткие служебные обязанности;

- необходимость принимать слишком много ответственных решений;

- особенности взаимодействия с вышестоящим руководством;

- особенности взаимодействия с коллегами по горизонтали.

Проанализировав специфику профессиональной деятельности руководителей, можно выделить большое количество общих и специфических стрессоров, способных держать руководителей в постоянном стресс-напряженном состоянии, приводящем к целому ряду негативных последствий и в конечном итоге существенно снижающих эффективность их управленческой деятельности. По этой причине успех деятельности организации во многом зависит от умения руководителей планировать свое рабочее время, их способности установления приоритета задач, правильного распределения усилий [8, с. 162].

Неумение справляться со стрессом, управлять своим поведением в сложных и напряженных ситуациях снижает успешность и качество выполнения должностных обязанностей, при этом также требуются дополнительные усилия для поддержания оптимального психофизиологического уровня. Перечисленное в результате приводит к следующим последствиям: повышению текучести кадров, снижению удовлетворенности трудом, деформации личностных и характерологических качеств.

Различные негативные проявления (психосоматические заболевания, межличностные конфликты, дезадаптивные типы поведения, посттравматические стрессовые расстройства, агрессивность) прямо или косвенно связаны с несформированностью адаптивного копинг-поведения у руководителей, использованием ими неадекватных или дезадаптивных копинг стратегий и «слабостью» личностно-средовых копинг-ресурсов. Есть основания полагать, что за определенный период профессиональной деятельности руководители формируют новое, особое (соответствующее профессиональной деятельности) копинг-поведение, позволяющее эффективно бороться со стрессом в повседневной и экстремальной деятельности независимо от характера и силы стрессора и адекватно реагировать на многочисленные стрессовые воздействия профессиональной деятельности [10, с. 81].

---

Для формирования этого особого копинг-поведения руководителей, как показателя его профессионализма, необходим теоретически обоснованный подход и практическая программа поэтапного обучения адаптивному копинг- поведению и умению противодействовать негативным влияниям стресс-факторов в различных повседневных, стандартных и нестандартных, экстремальных ситуациях, профессиональной деятельности.

Таким образом, психопрофилактика профессионального стресса предполагает обучение эффективным навыкам преодоления стресса и оказания поддержки, формирование эффективного личностного и социального копинг-ресурса на всех уровнях профилактической работы, включая формирование потребности к постоянному саморазвитию и личностному росту. В современных условиях эта способность является одной из составляющих профессионализма и в условиях реформирования является важной при отборе кадров в резерв на выдвижение или при назначении на руководящую должность.

2.2. Стратегии адаптации к профессиональным стрессам

Выбор способа купирования стресса  зависит от многих факторов. Среди них  характерологические особенности субъекта, его социальное окружение, когнитивные особенности, ценностно-смысловая сфера  личности. Одним из ключевых факторов выбора стратегии совладания выступает успешность социальной адаптации человека как в обыденной, так и в профессиональной жизни.

Эффективность адаптации существенным образом зависит от того, насколько субъект адекватно воспринимает себя в окружающем мире, насколько успешно выстраивает социальные отношения, насколько субъект готов и способен изменять свое поведение соответственно запросам общения [2, с. 154].

В свою очередь, социальная адаптивность как один из компонентов совладающего поведения, обеспечивающая успешность нахождения и использования человеком социальным ресурсов, в значительной мере зависит от того, в какой степени человек способен распознавать собственные эмоции и эмоции других людей и осознанно управлять ими. Иными словами, социальный ресурс копинг-поведения зависит от уровня сформированности у субъекта эмоционального интеллекта.

Существует несколько моделей эмоционального интеллекта. Модель эмоционального интеллекта Майера – Саловея – Карузо (модель способностей) признается в психологии в качестве основной на данный момент. Ее, как правило, употребляют для описания понятия эмоционального интеллекта, хотя также большой популярностью обладает основанная на этой модели смешанная модель Д. Гоулмана [9, с. 70].

---

Так, Майер, Сэловей и Карузо выделяют четыре составляющие эмоционального интеллекта [12, с. 93]:

- восприятие эмоций – способность растолковывать эмоции (по мимике, жестам, манерам, внешнему виду, походке, поведению, голосу) других людей, а также идентифицировать свои собственные эмоции;

- использование эмоций для стимуляции мышления – способность человека (в основном неосознанно) активировать свой мыслительный процесс, пробуждать в себе творческое начало, используя эмоции как фактор мотивации и побуждения;

- понимание эмоций – способность распознавать причину появления эмоции, определять связь между мыслями и эмоциями, определять динамику перехода от одной эмоции к другой, прогнозировать развитие и протекание эмоций во времени, а также способность интерпретировать эмоции во взаимоотношениях, понимать сложные (противоречивые, неоднозначные) чувства;

- управление эмоциями – способность контролировать, вызывать и осознанно направлять свои эмоции и эмоции других людей для достижения поставленных перед собой целей. Сюда также относится умение принимать во внимание эмоции при построении логических цепочек, выполнении различных задач, принятии решений и избрании модели поведения.

Модель эмоционального интеллекта, созданная Д. Гоулманом и именуемая смешанной моделью, приобрела большую известность. Смешанная модель предполагает, что эмоциональный интеллект состоит из следующих компонентов [6, с. 121]:

- самопознание – способность идентифицировать свои аффективные переживания, свои побуждения при принятии решений, узнавать свои слабые и сильные стороны, определять свои цели и жизненные ценности;

- саморегуляция – способность контролировать свои эмоции, усмирять импульсы;

- социальные навыки – умение выстраивать отношения с людьми,  ориентровать их в желаемом направлении;

- эмпатия – способность учитывать чувства других людей при принятии решений, а также умение сопереживать другим людям;

- мотивация – способность стремиться к достижению цели, побуждение к этому процессу.

Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведен опрос 20 руководителей. Данный опрос проводился в форме анонимного анкетирования. Требовалось выбрать один из вариантов ответа, который, по мнению анкетируемого, наиболее точно характеризует ситуацию в департаменте. Бланк анкеты с опросом представлен в Приложении.

Первый блок складывается из вопросов на тему удовлетворенности различными сторонами условий труда: размером заработной платы, режимом работы, степенью соответствия работы личным способностям и общей удовлетворенностью выбором места приложения своего туда.

---

Во втором блоке анкеты содержались вопросы для того, чтобы возможно было точнее выявить причины напряженности и конфликтов в департаменте.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм.

Итак, результаты первого опроса оказались следующими.

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией в стране и тем, что это бюджетная организация, которая не может по собственному желанию устанавливать размеры заработных плат (Диаграмма 1).

Диаграмма 1. Размер заработной платы

Диаграмма 2. Режим работы

Слабая удовлетворенность режимом работы объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени. Сотрудники трудятся в сжатых сроках с большими объемами работы. Приходится пребывать в постоянной спешке, задерживаться на рабочем месте для того чтобы завершить начатое дело. Задержки на работе характеризуют служащих департамента как ответственных и обязательных людей, которые серьезно относятся к своей работе. Это говорит о высокой степени лояльности персонала. Но такая ситуация постепенно накаляет психологическое состояние, у людей начинает наблюдаться синдром накопленной усталости, или, как он еще называется «синдром белого воротничка». Суть данного синдрома в том, что вследствие пребывания человека в состоянии продолжительного психологического и физиологического пика, наступает момент, когда становится уже не так просто снять напряжение и человек теряет жизненные силы, работает на износ. У организма просто нет времени на восстановление. В нормальном состоянии, работают естественные механизмы саморегулирования центральной нервной системы (ЦНС) и организма. Тогда, затраченные ресурсы сменяются новыми. «Синдром белого воротничка» это лишь следствие работы ЦНС и организма свыше своего ресурсного потенциала. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».

Основными признаками, говорящими о наличии такого синдрома являются:

1) потеря интереса к работе;

2) появление хронической усталости;

3) повышенная раздражительность.

Диаграмма 3. Соответствие работы личным способностям

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить тем, что на сегодняшний день на руководящие должности идут только те люди, которым действительно интересна эта работа. В организации преобладают сотрудники с достаточным для эффективного осуществления деятельности набором компетенций. В 36% сомневающихся и 7% неудовлетворенных в основном входят молодые сотрудники, опыт которых не велик. Отсюда и сомнения в своем профессионализме и готовности применить себя в данной сфере.

---

Первый вопрос из второго блока анкеты звучал так: «Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности?». Результаты представлены в Диаграмме 4.

Диаграмма 4. Степень равномерности распределения обязанностей

Как мы можем видеть, по результатам опроса существует перевес в пользу тех, кто считает, что обязанности распределены неравномерно, так как одни сотрудники перегружены работой, а другим, по их мнению, работы недостает. Таких сотрудников 59% от общего количества Оставшиеся 41% довольны тем, как распределены обязанности. Такой результат подтверждает предположение о том, что значительное количество конфликтов возникает из-за отсутствия справедливости при распределении рабочих обязанностей.

На вопрос о том, как часто возникают конфликты в коллективе, мы получили следующие результаты, которые отображены на Диаграмме 5.

Диаграмма 5. Частота возникновения конфликтов

Распределение ответов на следующий вопрос: «Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе?» представлено в Диаграмме 6.

Диаграмма 6. Причины конфликтности в коллективе

Более половины сотрудников придерживается мнения, что основной причиной конфликтов является отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей. При этом 32% недовольны слишком интенсивным контролем со стороны руководства и только 15% опрошенных считают, что в коллективе не достает дисциплины и порядка.

По мере проведения исследования был выявлен тревожный момент, который вызывает небольшие опасения. Таким моментом является недостаточно высокий уровень дисциплины труда, о котором так же свидетельствуют и результаты анкетирования. Это приводит к нарушению трудового процесса, вынужденному увеличению рабочих часов или потерь по вине специалистов.

Третий вопрос второго блока анкеты: «Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем?». Распределение ответов на него представлено в Диаграмме 7.

Диаграмма 7. Отношения с руководителем

По результатам ответов видно, что примерно одинаковое количество процентов приходится на тех, кого полностью устраивает их отношения с руководством (47%), и на сотрудников, которым недостаточно обратной связи с их руководителями (40%). Известно, что авторитарный стиль управления незаменим в порядке, срочности выполнения каких-либо заданий. Но, с другой стороны, при таком стиле управления сдерживается проявление индивидуальной инициативы и отсутствует необходимая обратная связь. Обратная связь должна быть поставлена в каждой организации, так как от эффективности организации информационных потоков зависит и слаженность трудового процесса. Все действия должны дополнять друг друга и вести к единой цели, и не в коем случае не находиться в противоречии. Чем больше согласованны действия сотрудников, тем меньше трудовых конфликтов и претензий, ниже уровень стресса и успешнее деятельность департамента.

---