Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА).pdf

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, с.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [48, с.1111]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, с.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, с.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, с.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, с.190].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО БНС ГРУП

2.1 Общая характеристика организации

BNS Group of companies – компания, занимающаяся торговлей одеждой и аксессуарами. С 2008 года BNS Group стала открытым акционерным обществом (ОАО «БНС Груп») с целью осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью и аксессуарами. Доход от данного вида деятельности составляет 100%.

В настоящее время компания обладает правами на такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Michael Michael Kors, MEXX, Topshop, Topman, SIA, Armani Jeans, Paper Shop, Дисконт. Каждая из розничных сетей имеет собственное управление, где коммуникации и стратегия совпадают с позиционированием бренда. BNS Group имеет 205 магазинов. Штат сотрудников составляет около 2200 человек. Выручка за 2013 год, по данным СПАРК, составила 6.3 млрд. рублей [55].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- развитие как в России, так и за рубежом, розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными товарными знаками;

- развитие региональной сети концептуальных магазинов;

- развитие широкой дистрибьюторской сети.

По взаимодействию подразделений BNS Group является линейной. Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе (логистика, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции управления. BNS Group использует данную организационную структуру, так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным, руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях. Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности [Приложение 1].

Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на руководителя.

2.2 Общая характеристика отдела обучения, оценки и развития: его роль в деятельности предприятия

Обучение персонала является составляющей его развития, то есть совокупности мероприятий, включающей процессы адаптации, оценки, планирования карьеры и работы с кадровым резервом.

В данной компании обучением персонала называют процесс формирования у сотрудников новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в компании и соответствующим требованиям к должности.

В отделе «обучение, оценка и развитие персонала» работает 4 человека, каждый отвечает за определенное направление деятельности (1 руководитель, 1 человек отвечает за оценку персонала, 2 человека отвечают за обучение, то есть разработка и оценка результативности тренингов. Тем не менее, во время ежегодной оценки персонала все сотрудники отдела фокусируют свое внимание на оценке сотрудников).

Данный отдел коммуницирует со всеми подразделениями компании. Более того, ответственность за бизнес процессы разделяется не только между сотрудниками отдела, но и между сотрудниками, участвующими в данном бизнес-процессе. Например, в процессе обучения 3 человека несут ответственность за обучение одного сотрудника. Рассмотрим распределение обязанностей участников процесса обучения (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Распределение обязанностей участников процесса обучения [54]

Данный отдел играет одну из самых ключевых ролей, так как именно благодаря обучению сотрудники имеют возможность профессионально совершенствоваться, двигаться по карьерному росту. Благодаря результатам оценки персонала, сотрудники могут быть повышены в должности или награждены бонусом. Более того, отдел обучения, оценки и развития – один из тех отделов, через который проходит каждый сотрудник организации. Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои профессиональные компетенции.

Также следует учитывать бизнес-эффект от обучения, проводимое данным отделом. Именно благодаря обучению у сотрудников формируется лояльность к организации или к бренду, который они представляют, уменьшается текучесть персонала, формируется кадровый резерв для найма на ключевые или освободившиеся более высокие позиции. Если учитывать обучение торгового персонала, то после обучения, скорее всего, повысится качество сервиса, вследствие чего покупатели будут более лояльны к бренду и клиентская база расширится. В итоге возрастут продажи [57].

2.3 Эффективность процесса обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников, проанализировать рациональность расходования средств, которые были вложены в процесс обучения.

- в день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит анкетирование сотрудников, прошедших обучение.

- в день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.

- непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, оценивает практическую применимость сотрудником знаний, полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он заполняет специальную анкету практической применимости обучения.

Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками обучения, то есть с внешними тренерами.

На гистограмме представлен общий объем внутреннего обучения за 2013, 2014 и начало 2015 года (рис. 4). Следует отметить, что внутреннее обучение появилось в компании в 2013 году, поэтому учет ведется именно с этого времени. Из таблицы видно, что в 2013 году количество обученных сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск). Наибольшее число сотрудников как в 2013, так и в 2014 году, было обучено в октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2014 году было обучено большее количество сотрудников, чем в 2013, тем не менее, в ноябре и декабре количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц – 330 человек. За первые два месяца 2015 года обучение прошло около 200 человек. Следует отметить, что в 2015 году тенденция по количеству обученных сотрудников ниже, чем в 2014. Таким образом, за вышеперечисленный период было обучено 4336 человек. За 2013 год обучено 1860 сотрудников, за 2014 – 2303 человек.

Рис. 2.1 - Объем внутреннего обучения за 2013-2015 гг. [54]

Также была проанализирована общая таблица, где были отражены данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 5). По данной таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество тренингов за 2013-2015 год – 452 тренинга в 16 городах России. Среднее количество участников на каждом тренинге – 8,8 человек. Всего за время оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что BNS Group для оценки эффективности обучения использует модель Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция). Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале, критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и т.д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент правильных ответов за период – 87,19%.