Файл: Методы управления инновационными проектами (Управление реализацией проекта).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 62
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. теоретические АСПЕКТы УПРАВЛЕНИЯ инновационными проектами
1.1. Планирование инновационного проекта
1.2. Управление реализацией проекта
Глава 2. Практические управления инновационными проектами в ООО Инновационный центр «КАМАЗ»
2.1. Общая характеристикаООО Инновационный центр «КАМАЗ»
2.2.Моделирование инновационных бизнес-процессов ООО «Инновационный центр «Камаз»
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. XXI век — это век «быстрых» инновационных технологий. Для их создания в наше время есть всё необходимое. Создать свой проект — это посильная задача для многих. Однако довести его до реализации и получения инновационной продукции непростая задача.
В настоящее время проблеме перехода на инновационный путь развития уделяется очень много внимания. Это объясняется в первую очередь непрекращающимся ростом конкуренции в большинстве отраслей, который требует от отдельных компаний и экономик целых стран поиска принципиально новых решений для удержания текущих позиций и завоевания лучших. В то же время инновационная деятельность была и остается одной из наиболее рискованных.
Опубликовано большое количество работ, посвященных оценке риска инновационных проектов, и следует признать, что, в той или иной степени, менеджеры компаний справляются с этой задачей. Проблема состоит в том, что, оценив риск инновационного проекта, как очень высокий, менеджеры компаний в большинстве случаев отказываются от него в силу целого ряда причин, одной из которых является отсутствие методической базы по работе с высокорисковыми проектами.
Другая проблема, связанная с реализацией инновационных проектов, состоит в том, что инновационная среда подвержена изменениям. Из этого следует, что, с одной стороны, управленческие воздействия должны постоянно корректироваться и подстраиваться под происходящие перемены, а с другой – возможность внести изменения в стратегию реализации проекта должна учитываться при его оценке, так как она дает проекту дополнительную ценность. Наиболее распространенные на сегодняшний день технологии оценки DCF (Discount Cash Flows – дисконтирование денежных потоков) и DTA (Decision Tree Analysis – анализ дерева решений) хотя и учитывают возможности развития проекта по разным сценариям, рассматривают инвестора (менеджера), как пассивного наблюдателя, а, значит, не принимают во внимание его возможности проявить гибкость в управлении проектом.
Объектом исследования является совокупность общественных отношений, складывающихся в сфере инновационной деятельности.
Предметом исследования являются инновационные проекты и методы управления инновационными проектами.
Целью данной работы является сформировать полный образ управления инновационным проектом с учётом всех возможных сложностей.
В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность инновационного проекта;
- изучить методику и этапы управления инновационным проектом;
- охарактеризовать стадии управления инновационным проектом;
- исследовать практические аспекты управления инновационным проектом в ООО Инновационный Центр «КАМАЗ».
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. теоретические АСПЕКТы УПРАВЛЕНИЯ инновационными проектами
1.1. Планирование инновационного проекта
Эффективность выполнения инновационного проекта
Определение эффективности и эффекта имеют взаимосвязь. Эффект определяет финальный результат проекта. Эффективность описывает способность проекта создавать дополнительную прибыль в расчете на единицу потраченного ресурса. Величина эффекта от выполнения проекта формируется его ожидаемой эффективностью, которая находит своё проявление:
- в продуктовом аспекте;
- в социальном аспекте;
- в функциональном аспекте;
- в технологическом аспекте;
- и др. [30.C.10]
Предприятие может считать проект доведённым до конца, если можно получить ответ «да» на ряд следующих вопросов [12.C.6]:
- Достигнут ли желаемый результат?
- Использование результата происходит так, как было запланировано?
- Результат производит ожидаемый эффект? Успешность реализации проекта делится на успех, который достиг сам объект и на успех менеджмента. [13.C.54]
Анализ эффективности инновационного проекта базируется на сравнении затрат и результатов от этого проекта.
Управление рисками инновационного проекта
Потребность анализа рисков проекта в настоящее время вызвана в первую очередь тем, что денежные потоки (построенные по любому инновационному проекту) относятся к периодам, которые ещё не наступили (имеют прогнозный характер). В связи с этим уменьшается вероятность надёжности числовых данных, которые используются для расчётов. Как следствие, сами результаты тоже становятся недостаточно достоверными. Можно сделать выводы, что учёт и анализ возможных негативных последствий подобных ошибок является важной частью проверки. [8.C.21] Основополагающим инструментом таких исследований является анализ рисков проекта.
Риск связывают с доходом и величиной убытков инновационного проекта, которые являются случайной величиной (неизвестной на момент инвестирования). Во время анализа проекта необходимо учесть факторы риска, определить наибольшее количество видов риска и сделать всё возможное для их минимизации. [17.C.6]
Анализ рисков проекта делят на качественный и количественный. В качественном анализе учитываются все возможные риски, меры по их снижению и стоимостная оценка того, что эти риски реализуются. В количественном анализе происходит расчёт изменений эффективности проекта, связанный с реализацией тех или иных рисков. [3.C.21]
Рассмотрим типичные риски, которые стоит учитывать для инновационного проекта:
- технические риски;
- политические риски;
- финансовые риски;
- юридические риски;
- маркетинговые риски;
- экологические риски;
- риски участников проекта;
- риски обстоятельств непреодолимой силы;
- специфические риски проекта. [23.C.71]
Часто для количественного анализа используется анализ уязвимости (чувствительности), анализ возможных сценариев и метод Монте-Карло, который позволяет имитировать последствие рисков. [14.C.46]
Когда происходит анализ рисков, сначала выбираются пределы изменения критических переменных, потом проводят один за другим расчёты, в которых предполагают что переменные случайно изменяются в заданных рамках.
Существует три группы мероприятий, позволяющих минимизировать риски. К ним относят диверсификацию, которая позволяет разделить риск между всеми участниками проекта, страхование рисков проекта и увеличение части отчислений на возможные непредсказуемые обстоятельства. Любое мероприятие можно отнести к одной из этих групп, но в любом случае оно увеличит затраты проекта. [17.C.98]
Исходя из выше перечисленного, можно выявить основные результаты, которые должны получиться после анализа рисков проекта. К ним относятся:
- выявление реальных рисков данного проекта;
- выявление причин возникновения этих рисков;
- анализ и расчёт предположительных потерь (в денежном эквиваленте) при реализации того или иного риска;
- формирование мероприятий по минимизации негативных последствий;
- стоимостная оценка данных мероприятий. [7.C.91]
Так же стоит учесть, что инвесторы по-разному относятся к возможным рискам. Их делят на три группы:
- инвесторы готовые к рискам (готовы платить за возможные риски);
- инвесторы неготовые к рискам (готовы платить, дабы избежать риски);
- инвесторы нейтральные к рискам. [5.C.43]
Планирование — это процесс создания и принятия направленных установок качественного и количественного характера и нахождения путей максимально эффективного достижения этих установок. Данные установки обычно имеют вид деревьев целей. Они показывают оптимальное (желаемое) будущее и (если это возможно) им присваиваются численные показатели, основные для данного уровня управления. [12.C.6]
Есть ряд причин, по которым составление плана можно считать необходимой частью инновационного проекта. К ним относятся следующие:
- неясность будущего;
- направляющая роль плана;
- оптимизация экономических последствий. [19.C.7]
На этапе планирования проект решает ряд следующих задач:
- конкретизация целей и результатов инновационного проекта;
- конкретизация объёма работ инновационного проекта;
- создание фактического расписания и бюджета проекта;
- создание плана обеспечения проекта необходимыми ресурсами;
- анализ проектных рисков;
- конкретизация регламента взаимодействия в команде проекта;
- создание и конкретизация процессов управления проектом;
- согласование плана ключевыми участниками инновационного проекта;
- утверждение плана инновационного проекта. [5.C.24]
Первый уровень плана управления инновационным проектом изображён на рисунке 1. [14.C.65].
Далее рассмотрим иерархическую структуру работ (WorkBreakdownStructure (WBS)). Это технология, которая даёт возможность разделить проект на составные части. WBSопределяет распределение работ, направленных на выполнение проекта для всех работников, участвующих в проекте. [28.C.21]
В процессе построения WBSпроисходит декомпозиция всего проекта вплоть до пакетов детальных работ, которые состоят из отдельных работ (задач). В данную структуру входят абсолютно все необходимые работы (задачи) для достижения конечной цели. Другими словами, работы не отражённые в WBSне являются работами данного проекта. [6. C.61]
Рис. 1. - Первый уровень плана управления инновационным проектом
Для данной технологии выработаны некоторые правила, соблюдение которых приводит к формированию оптимального размера пакетов работ.
- Правило 8/80. Суть правила заключается в том, что каждая задача должна укладываться в диапазон 8 - 80 чел/ч. То есть (при учёте, что рабочий день длится 8 часов) её решение должно занять не меньше 1 и не больше 10 дней.
- Правило отчётного периода. Суть этого правила заключается в том, что сроки выполнения задачи должны лежать в пределах того срока, как часто проходят собрания по обсуждению проекта.
- Правило «полезности». [11.C.34]
Если задачу делить на более мелкие задачи, то необходимо учитывать, что существуют три причины, которые являются основой для такого деления:
- Полученная более мелкая задача легче оценивается;
- Более мелкие задачи проще распределять между исполнителями;
- Более мелкие задачи легче контролировать. [22.C.56]
Если деление не отвечает приведённым правилам, то его лучше не производить.
Разработка структуры может происходить в двух направления: «сверху - вниз», «снизу - вверх». На практике же используют метод «бегущей волны». Суть его в том, что чем дальше по времени отдалён объект, тем меньше степень его разделения. [8.C.31]
Основные правила построения WBS.
- Основываясь на предварительной информации, выполняется поочерёдная декомпозиция работ инновационного проекта.
- Всем элементам структуры приписываются уникальные идентификаторы (WBS-коды). [20.C.30]
Все полученные элементы структуры заносятся в словарь и кратко описываются (ссылка на элемент вышестоящего уровня, сам WBS-код, ответственное лицо, краткое описание проводимых работ, планируемые результаты (в том числе необходимые требования к качеству), необходимая техническая и контрактная информация и документация).
Основываясь на полученную WBS, строятся другие модели (структурные):
- структурная модель организации проекта;
- матрицы распределения ответственности;
- деревья стоимости;
- деревья ресурсов;
- структурное разделение контрактов по элементам инновационного проекта;
- сетевая модель проекта. [9.C.45]
Сетевой анализ, календарное планирование
Важной частью для успешной реализации проекта является создание точного расписания этого проекта (в котором отображаются сроки выполнения определённых работ). С помощью него можно распределять по работам ресурсы и контролировать ход выполнения всего проекта. Основываясь на сетевой анализ можно получить много полезной информации. Например, продолжительность отдельных работ, их стоимость; места, где можно сэкономить время и (или) деньги; сроки реализации всего проекта; работы, которые можно отложить без ущерба и критические работы, отложение которых может привести к срывам сроков проекта целиком. Так же основываясь на сетевом планировании можно распределить ресурсы, в том числе дефицитные.
Сетевой анализ производят в последовательности, изображённой на рисунке 1.4. [4 C.210].