Файл: Методы управления инновационными проектами (Управление реализацией проекта).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 69
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. теоретические АСПЕКТы УПРАВЛЕНИЯ инновационными проектами
1.1. Планирование инновационного проекта
1.2. Управление реализацией проекта
Глава 2. Практические управления инновационными проектами в ООО Инновационный центр «КАМАЗ»
2.1. Общая характеристикаООО Инновационный центр «КАМАЗ»
2.2.Моделирование инновационных бизнес-процессов ООО «Инновационный центр «Камаз»
Из рассчитанных в таблице 5 показателей можно сделать следующие выводы: почти все показатели рентабельности (рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов) в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличились, что свидетельствует об улучшении результативности финансово-хозяйственной деятельности компании. В то же время, снижение показателей рентабельности собственного капитала указывает на недостаточно квалифицированное управление финансами и большую угрозу банкротству. Также наблюдается очень большой показатель периода оборота оборотных средств, но это характерно для данного вида бизнеса, т.к. основную долю (более 60%) оборотных средств составляет запасы.
Практически все коэффициенты оборачиваемости сократились, что говорит об уменьшении активности использования имеющихся в компании ресурсов и характеризует организацию управления финансами компании как нерациональную.
2.2.Моделирование инновационных бизнес-процессов
ООО «Инновационный центр «Камаз»
После проведения диагностического аудита были определены цели бизнес-процессов, спроектированы модели бизнес-процессов «как есть» и «как надо».
Модель «как есть» отражает существующее положение дел на момент описания, фактически сложившуюся технологию работы. Модели бизнес- процессов были выполнены в программных продуктах BusinessStudio (нотация IDEF0) и MicrosoftVisio (нотация Cross-FunctionalFlowchart). За счет создания модели процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять данным процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса. В совокупности весь набор моделей процессов содержит технологию работы и управления, как системой качества, так и организацией в целом.
Описание |
Критерии оценки тендера Информация от ЗАО СТГ Приглашение от организатора |
Начальник отдела маркетинга |
1. Осуществлять мониторинг информации в специальных СМИ (сайт, ЭТП) интернет-портал) 2. Рассмотреть полученные приглашения Информация с рынка Критерии оценки тендера |
Отдел подготовки производства |
Гендерная документация 3.1.Подготовить техническую часть ТКП. |
Производственно-технический отдел |
ТП |
Сметно-договорной отдел |
КП 3.2.Подготовить смету проекта |
Планово-экономический отдел |
Отказ от участия 4.Рассчитать БДР проекта Тенедерная документация |
Рис. 2. Модель «как есть» процесса «Анализ рынка и поиск возможностей»
ДМиТ |
Письмо о предоставлении техники Письмо-запрос Принять решение об обеспечении техникой |
Главный механик Проект графика мобилизации ТР |
Решение о перебазировке Дефицит техники Запросить технику у 1.Определить перечень необходимой техники 2.2 2.2 |
Механик отдела |
График мобилизации ТР Бортовой журнал Информация по наличию/дефициту техники в ОП 2. Определить наличие/ дефицит собственной техники 1.5 4. Составить график мобилизации техники 3. Согласовать перебазировку техники |
Начальник отдела логистики |
СЗ на перебазировку техники АО «СТНГ» Информация о технике Техника собственная Принятая техника АО «СТНГ» 5. Логистика |
Главный механик ОП |
7. Контролировать перебазировку техники Запрос Техника на объекте Техника 6. Принять технику |
Рис. 3. Модель процесса «Обеспечение машинами, механизмами и оборудованием»
Оценить возможные сроки поставки проектных материалов
А1
Разделительная ведомость (от ЗАО СТГ)
ОК, ОМТО
Информация о сроках поставки
Составить заявки на закупку
А2
Обработать заявку договор с поставщиком
А3
Заявка на закупку
Договор о поставке
Уведомить о планируемом прибытии проектных материалов
А4
ОК
ОМТО
ОК Уведомление о прибытии
Уведомление о прибытии
Принять и доставить
МТР до склада
А5
Инженер оп комплектации/ закупочная комиссия
Сопроводительная документация (паспорта, сертификаты качества)
Провести входной контроль МТР, принять решение о использовании МТР
А6
Поставить на учет МТР
А7
Акт о несоответствии
Акт входного контроля
Кладовщик
МТР на складе
ОЛ
Рис. 4. Модель «как есть» процесса «Комплектация и обеспечение МТР»
Рассчитать необходимое количество людей и техники
А1
Приказ о создание ОП
Количество людей и техники
Рассчитать жилой фонд
А2
Жилой фонд ОП
ОЖО
ОЖО
ОЖО
График работ
(из ПТО)
Штатное расписание
ОЖО
Спроектировать городок
А3
Техническое задание (от Заказчика)
Рассчитать необходимое ТМЦ и заполнить акт готовности
А4
Необходимое количество единиц техники (из ПТО)
Рис. 5. Модель «как есть» процесса «Организация бытовых и социальных условий»
После анализа существующей ситуации было определено желаемое состояние процессов. Это состояние представлено в моделях «как должно быть». Такие модели показывают, как процессы должны выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. Фрагменты основных процессов «как должно быть» представлены ниже.
После проектирования, согласования и утверждения модели на каждый бизнес-процесс была сформирована карта процессов и видов деятельности, содержащая описание стыков бизнес-процессов. Карта структурирована следующим образом:
- все процессы разбиты на три базовые группы: процессы мониторинга, анализа и управления; процессы жизненного цикла; обеспечивающие процессы;
- каждый процесс определяется целью и/или решаемой задачей;
- результат каждого процесса должен отражать достижение цели/задачи процесса;
- взаимодействие процессов строится по принципу «поставщик - потребитель»;
- каждый процесс должен иметь одного ответственного - владельца процесса, и может иметь несколько участников процесса;
- владелец процесса несет ответственность за организацию процесса и за результат процесса;
- владелец процесса должен иметь инструменты влияния на участников процесса (финансовые и нефинансовые).
Рис. 6. Модель «как должно быть» процесса «Анализ рынка и поиск
возможностей»
Рис. 7. Модель процесса «Обеспечение машинами и механизмами»
Рис. 8. Модель процесса «Комплектация и обеспечение МТР»
Рис. 9. Модель «как должно быть» процесса «Организация бытовых и социальных условий»
Карта процессов и видов деятельности способствует системному восприятию деятельности Общества, т.е. отражает взаимодействие процессов и четкие границы ответственности владельцев процессов.
Подводя итоги главы, можно сказать следующее. В результате диагностического аудита деятельности строительной компании были выявлены проблемные области в системе процессов, системе планирования и процессах жизненного цикла организации. После диагностики были спроектированы модели бизнес-процессов «как есть», отражающие сложившуюся в Обществе технологию выполнения работы и «как должно быть», представляющие желаемое состояние процессов компании в будущем. Итогом стало формирование карты процессов и видов деятельности, отражающей взаимодействие процессов и четкие границы ответственности всех владельцев процессов.
Заключение
В современных условиях центральным направлением развития отечественной экономической политики выступает инновационная модернизация, предполагающая широкое использование организационно-управленческих инноваций в деятельности различных отраслей национальной экономики.
Исследованием вопросов внедрения организационно-управленческих инновационных технологий как фактора обеспечения конкурентоспособности компании занимались многие отечественные и зарубежные ученые. Осознание важности проблемы конкурентоспособности организации как проблемы выживания в абсолютно новой, конкурентной среде, а организационно-управленческих инноваций как способа повышения конкурентоспособности пришло к российским предприятиям сравнительно недавно.
Особую актуальность вопросы обеспечения высоких конкурентских позиций приобретают для производственной сферы, обеспечивающей значительную часть доходов федерального бюджета, возможности социально-экономического развития страны в целом и экономический фундамент преобразований в других отраслях. Как показали результаты исследования Ассоциации Менеджеров, без внедрения организационно-управленческих инноваций современным компаниям в условиях жесткой глобальной конкуренции невозможно достичь коммерческого успеха в своем бизнесе.
В результате диагностического аудита деятельности компании были выявлены проблемные области в системе процессов, системе планирования и процессах жизненного цикла организации. После диагностики были спроектированы модели бизнес-процессов «как есть», отражающие сложившуюся в Обществе технологию выполнения работы и «как должно быть», представляющие желаемое состояние процессов компании в будущем. Итогом стало формирование карты процессов и видов деятельности, отражающей взаимодействие процессов и четкие границы ответственности всех владельцев процессов.
Для решения идентифицированных проблем были разработаны рекомендации по внедрению организационно-управленческих инноваций в деятельность компании, включающие: оптимизацию организационной структуры, внедрение многоуровневой системы планирования проектов (сетевое планирование), а также автоматизацию системы управления компании.
Оптимизация организационной структуры предприятия будет способствовать повышению эффективности деятельности сотрудников, исключению дублирования функциональных обязанностей и зон безответственности, усилению внутренней конкуренции персонала.
Внедрение многоуровневой системы планирования позволит компании спланировать строгую последовательность работ с учетом их взаимозависимости, определить критические работы, перенос сроков по которым будет приводить к процедуре перепланирования проекта, в том числе и изменения его ресурсного обеспечения. Применение сетевого планирования обеспечит своевременное выполнение и закрытие проектов, улучшение имиджа компании, сокращение числа выписываемых предписаний и штрафных санкций, позиционирование организации в качестве социально-ответственной компании, сохранение существующих и привлечение новых заказчиков.
Автоматизация систем управления с помощью таких программных комплексов, как Глонасс, Гранд-Смета и 1С:Управление организацией, позволит компании повысить свою финансовую устойчивость: минимизировать риски убытков вследствие хищения и потери товароматериальных ценностей, нецеленаправленных сливов горюче-смазочных материалов, простоев техники.
Целесообразность применения данных рекомендаций была определена путем расчета потенциальной эффективности каждой из предложенных организационно-управленческих инноваций. При расчете экономической эффективности во внимание были приняты риски, реализация которых может оказать существенное воздействие на результат внедрения инноваций в компании. При условии отсутствия влияния выявленных внутренних и внешних рисков внедрение рекомендованных организационных и управленческих нововведений существенно повысит эффективность деятельность компании.