Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Модели организационной культуры).pdf

2.2. Использование модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде при диагностике организационной культуры учреждения

Для полноты картины необходимо дополнить исследование организационной культуры наиболее приемлемым в современных условиях способом диагностики и изучения организационной культуры – методом Г. Хофстеде, что было рассмотрено нами в первой теоретической главе.

Автор утверждает, что большинство различий в организационных культурах зависят от возраста, пола, места человека в учреждении. Таким образом, в модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде анализируются следующие параметры:

1. дистанция власти;
2. стремление к избеганию неопределенности;
3. индивидуализм/коллективизм;
4. мужественность/женственность.

Данный метод оценки организационной культуры основан на базе анкетирования (анкета для определения параметров организационной культуры по методике Г. Хофстеде).

Анкета включает в себя 13 вопросов, касающихся стиля управления руководителя, карьерного продвижения работников, их эмоционального состояния при выполнении заданий, условий труда, взаимодействия в коллективе и перспектив использования научно-технического прогресса.

В анкете предлагаются варианты ответов с последующим выставлением баллов. В анкетировании приняли участие работники, количество которых составило 53 человека. Ответы представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Ответы респондентов на вопросы анкеты (всего 53 человека)

Определим первый параметр – «дистанция власти», для этого проанализируем ответы на вопросы № 1, 2, 3.

ИДВ = 135 - 25* А + В - С, (2.1)

где: А – среднее значение по ответам на 1-й вопрос;

В – процент тех, кто в качестве ответа на 2-й вопрос выбрал вариант А;

С – процент тех, кто в качестве ответа на 3-й вопрос выбрал вариант В.

Для расчета показателя А воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной:

(2.2)

где: x_i – шкала вариантов ответов на вопрос, от 1 до 5;

f_i – число респондентов, выбравших вариант А вопроса № 1, вариант Б, вариант В, вариант Г, вариант Д;

– общее число опрошенных.

Для расчета показателей В и С необходимо воспользоваться простой формулой:

(2.3)

где – общее число опрошенных,

f_і – число респондентов, выбравших определенный вариант ответа.

Для вопроса № 2:

Для вопроса № 3:

В итоге получаем:

ИДВ = 135 - 25*2,30 + 67, 92 - 52, 83 = 92,59

Теоретически значение индекса «дистанция власти» может находиться в диапазоне от -90 до +210. Нижняя граница (-90) означает, что никто не опасается возражать руководителю, все сотрудники хотят работать с руководителем демократического типа. Верхняя граница (+210) означает, что все опасаются возражать руководителю, никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

В нашем случае полученное значение является средним, что позволяет сделать вывод о том, что высшее руководство имеет ограниченный доступ, кроме того, имеется четкое распределение ролей, не все люди наделены равными правами, большинство зависит от других.

Второй параметр, «стремление к избеганию неопределенности», определяется на основе анализа ответов на вопросы № 4, 5, 6.

ИСИН = 300 - 30* А – В – 40* С, (4)

где: А – среднее значение по ответам на 4-й вопрос;

В – процент тех, кто в качестве ответа на 5-й вопрос выбрал вариант В;

С – среднее значение по ответам на 6-й вопрос.

Для расчета показателей А и С воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной.

Воспользуемся простой формулой для расчета показателя В:

В = 7*100%/53 = 13,21%

В итоге получаем:

ИСИН = 300 – 30*2,91 – 13,21 – 40*3,08 = 76,29

Интервал разброса значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» может быть от -150 до +230, однако на практике наиболее часто встречаются интервалы от -8 до +112. В данном случае самое низкое значение будет получено тогда, когда сотрудники пренебрегают правилами, установленными на предприятии, и ни у кого нет желания оставаться на своем месте, верхнее значение же будет означать, что строго соблюдаются все правила, сотрудники желают остаться работать на данном месте как можно дольше.

Полученный показатель выше среднего, исходя из этого, можно сделать вывод, что работники испытывают тревогу за свое будущее, налицо большая сопротивляемость изменениям, так как они стремятся как можно дольше остаться на своем месте. В учреждении существует низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха, слабая готовность к риску. Неукоснительно соблюдаются правила иерархичности структур, не приветствуются соревнования и конкуренция между сотрудниками.

Третьим параметром является «индивидуализм/коллективизм», который оценивает степень интеграции индивидов в группе, он определяется с помощью ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10.

При расчете данного параметра можно ограничиться процентным соотношением на предложенные вопросы.

Вопрос № 7, 10: преобладает вариант ответа А – индивидуалистский тип культуры; преобладает Б – коллективистский тип культуры.

Вопрос № 8, 9: преобладание вариантов ответа А – коллективистский тип культуры; преобладание ответов Б – индивидуалистский тип культуры.

Результаты, полученные по третьему параметру «индивидуализм/коллективизм», представлены в табл. 2.2 и на рис. 2.2.

Таблица 2.2

Уровень «индивидуализма/коллективизма»

Рис. 2.2. Уровень «индивидуализма/коллективизма»

Как видно из диаграммы, уровень индивидуализма на предприятии выше (56,25%), чем коллективизма (43,75%), отсюда следует, что сотрудники не желают вмешательства руководства предприятия в их личную жизнь. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя, продвижение по карьерной лестнице осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида. Социальные связи внутри предприятия в достаточной степени дистанционны.

Четвертый параметр «мужественность/женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Данный параметр определяется по ответам на вопросы № 11, 12, 13. Здесь также можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос № 11, 13: преобладает вариант ответа А – женский тип культуры; преобладают Б – мужской тип культуры.

Вопрос № 12: преобладает вариант ответа А – мужской тип культуры; преобладание ответов Б – женский тип культуры.

Результаты, полученные по четвертому параметру «мужественность/женственность», представлены в табл. 2.3 и на рис. 2.3.

Как видно из полученных результатов, на исследуемом предприятии уровень мужественности выше (57,33 %), чем уровень женственности (42,67 %), откуда следует, что сотрудники принимают решения на основе рационального мышления (логики), важным для них являются деньги и хорошие материальные условия.

В целом диагностика организационной культуры показала, что имеется некоторая отчужденность руководства от подчиненных. Здесь обязанности и поощрения за выполняемые роли четко определены. Не сильно поощряется конкуренция, соперничество между сотрудниками.

Таблица 2.3

Уровень «мужественности/женственности»

Рис. 2.3. Уровень «мужественности/женственности»

С целью совершенствования системы ценностей у сотрудников предприятия необходимо постоянно изучать сложившуюся организационную культуру, определять степень соответствия сложившейся культуры выбранной стратегии развития. Также необходимо разработать и внедрить организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей. Реализация мероприятий по повышению у сотрудников высоких профессиональных и нравственных качеств позволит повысить уровень конкурентоспособности сотрудников предприятия, их компетентность, а также эффективность деятельности предприятия в целом.

ГЛАВА 3. Методические и практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры

В ходе проведенного анализа мы обосновали и предложили к апробации методику развития и совершенствования организационной культуры специфического учреждения (ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия), функционирующего в условиях системы менеджмента качества (методика подробно изложена в публикации^[19]). Алгоритм данной методики состоит из следующих последовательных операций:

1. диагностика степени сопротивления изменениям в подразделении и уровня развития организационной культуры;
2. выбор тактики по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям на основе разработанной автором матрице определения мер работы с персоналом в период организационных изменений;
3. применение конкретных мер по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям в рамках выбранной тактики.

Использование данной методики позволит проводить мониторинг уровня организационной культуры и, совершенствуя ее слабые позиции, эффективно осуществлять организационные изменения.

Предложенная методика развития и совершенствования организационной культуры была апробирована в условиях ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия. В соответствии с методикой была определена степень сопротивления изменениям в коллективе ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, а также тактика по профилактике, преодолению и устранению сопротивления изменениям на основе разработанной автором матрице определения мер работы с персоналом в период организационных изменений. Это позволило в дальнейшем разработать и предложить к внедрению практические мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям, а следовательно, по развитию организационной культуры.

Практические мероприятия были разработаны для ФКУ ИК-1 УФСИН России по Республике Карелия, так как в данном случае проблема сопротивления изменениям выражена более остро. Кроме того, есть возможность продемонстрировать практически весь комплекс мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям: