Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Управляющий должен быть выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу.

Очевидно, стремление руководителя видеть подчиненных ис-полнительными, по-настоящему преданными общему делу, это не должно препятствовать тому, чтобы работники были активными оппонентами своему начальнику.

Главное для руководителя — воодушевлять сотрудников1, гарантировать их согласованное взаимодействие, защитить от не-заслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и болезненной конкурентной борьбы, избежать увеличения дисфункционального конфликта. Если управляющий выступает одной из противостоящих сторон, он должен стараться находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций [7,c.112].

Вместе с тем руководителю в ту же меру порученных ему обязанностей необходимо «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настрою людей и удовлетворению их разнообразных нужд. Ему важно понимать своих подчиненных и партнеров, знать об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных трудностях, а также о других особенностях, с тем чтобы наиболее осознанно сохранять у людей, связанных единым делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им переключаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие основное.

Необходимо отталкиваться от того, что персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Необходимо принимать каждого человека таким, каков он есть в данный период — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество управляющего по размеру управленческой деятельности, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, безусловно, зависит от масштабов и технической оснащенности компании, свойства изготавливаемой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала сотрудников, морально-психологического климата в коллективе1, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой компании. Все это в обычных обстоятельствах пронизано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктив-ными или деструктивными, стимулирующими организованность и совместную работу или, наоборот, вносящими разрозненность и сни-жающими результативность коллективной деятельности.

Очень важно объективно судить о сотрудниках, быть разумно осмотрительным в применении имеющихся в распоряжении руководителя как материальных, так и моральных средств одобрения и наказания.

Таким образом, при появлении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его способности воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.

2.3 Проблемы управления конфликтами в ООО «БАСКО»

Управление любой организацией – это процедура, с помощью которой профессионально подготовленные эксперты управляют путем постановки задач и исследовании методов их достижения . Процесс управления подразумевает выполнение большого количества функций, таких как: стандартизация, составление плана, организация, координирование, мотивирование, контроль, подсчет , исследование. Более того, управлять – значит иметь способность достигать поставленные цели, направлять знания, труд, мотивы действий сотрудников в необходимом направлении.

В жизни различных коллективов появляются разные противоречия, зачастую превращающиеся в конфликты. Данному процессу необходимо управление.

Имеется ряд способов управления остроконфликтной обстановкой: внутриличностные, структурные, межличностные, диалог, ответные враждебные действия.

Внутриличностные способы оказывают влияние на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного действия, в мастерстве выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

К структурным методам относятся:

1) пояснение требований к работе;

2) применение координационных элементов;

3) формирование общеорганизационных сложных целей;

4) применение концепции вознаграждения.

Пояснение требований к работе – один из результативных способов управления конфликтами. Тут поясняется, какие итоги ожидаются от любого работника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как степень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто приобретает разную информацию, система полномочий и ответственности, а также отчетливо определены стратегия, операции и принципы.

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой – это использование координационных механизмов. Сущность метода заключается в следующем: для того чтобы помочь решить неоднозначные проблемы среди конфликтующих сторон привлекаются структурные подразделения либо должностные лица.

Один из наиболее известных элементов – это иерархия возможностей, которая упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании.

Формирование общеорганизационных сложных целей связывает и ориентирует старания всех работников на их достижение.

Кроме того для управления конфликтной обстановкой может быть применена концепция вознаграждения. Объективное поощрение оказывает воздействие на людей и может помочь избежать дисфункциональных результатов. Также немаловажно, чтобы концепция вознаграждений не поощряла отрицательное поведение отдельных персон или групп.

Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, адаптация, противоборство, совместная работа, компромиссное решение, выделяют принуждение и разрешение задачи.

Принуждение – желание одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в моментах:

а) если необходимо активное, радикальное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных факторов;

б) в случае суровой потребности внедрения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения величины зарплаты);

в) в жизненно значимых для организации моментах, когда сильная сторона понимает собственную правоту;

г) вопреки общественных групп с деструктивным поведением.

Этот метод результативен в моментах, при которых руководитель имеет существенное преимущество над сотрудниками. Значимым недостатком данного стиля является то, что он сдерживает инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание берется только одна точка зрения.

Решение проблемы – признание участниками различия в суждениях и их стремление1 познакомиться с другими точками зрения, для того чтобы найти только одно, приемлемое для обеих сторон, решение [3,c.46].

Применять данный стиль следует в моментах, где многообразие подходов и точные сведения считаются значимыми для принятия решения.

Переговоры – способ разрешения инцидента, который состоит в применении ненасильственных средств и способов для разрешения проблемы. Данный способ может быть использован не на всех стадиях формирования конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия – это способ предполагает применение грубой силы. Он используется в крайних случаях, если прочие способы не дают ожидаемого результата.

От того, насколько управление конфликтом результативно, зависит многое: диапазон результатов, будут ли ликвидированы предпосылки конфликта, появление следующих конфликтов и т.д.

В практике имеется три тенденции управления конфликтами: уход от конфликта, сдерживание конфликта, руководство конфликтом .

Уход от конфликта–более известный способ управления. Сущность метода: группа старается исключить конфликт, оставляя «поле боя» экономически, физически или психологически. Его достоинство: разрешение подобного рода принимается очень быстро.

Метод используется в случаях, если:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сформировавшейся в организации;

2) стоимость потерь возможного конфликта возвышенна;

3) имеется влияние наиболее значимых факторов;

4) происходит остывание разгоревшихся страстей;

5) нужен сбор дополнительной информации и уход от принятия незамедлительного решения;

6) у другой стороны наиболее продуктивные возможности;

7) период наступающего конфликта неудачное;

8) существует боязнь перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях значимости проблемы, возможности продолжительного существования основ данного конфликта, когда утрата времени в перспективе приводит к утрате инициативы и огромным издержкам.

Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Сущность метода: практически никаких операций и расчетов не производится вообще. Этот метод целесообразен в обстоятельствах абсолютной неопределенности, когда нельзя просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и адаптации1 также считается разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод используется в случаях:

а) если руководство находит собственную неправоту;

б) если предмет спора наиболее значим для другой стороны;

в) развитие стратегического потенциала для предстощих спорных ситуаций;

г) если преимущество явно на другой стороне;

д) если стабильность более важна;

е) роста управленческой квалификации подчиненных и при освоении собственных оплошностей.

Кроме того к способу «ухода от конфликта» разрешено отнести способ сглаживания. Применяется в организациях, направленных на общие способы взаимодействия. В этом методе подчеркиваются всеобщие интересы, а отличи, напротив, преуменьшаются.

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует разные методы. Метод скрытых действий используется в том случае, если регулирование конфликтом нуждается, по понятию руководства, в сокрытых средствах его урегулирования. Метод стремительного решения может оставаться действенным в условии, когда нужно принять решение в самые малые сроки.

Управление конфликтом. Для управления конфликтом следует применять все управленческие механизмы влияния.

В мировой конфликтологии сложился весьма широкий набор рекомендаций по управлению остроконфликтными обстановками. Основываться необходимо на следующие рекомендации:

1) принять присутствие конфликта и существование противоположных целей, способов у оппонентов, установить объект и субъект конфликта;

2) определить вероятность переговоров и их рациональность, прийти к соглашению о способности проведения переговоров и более точно определить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, в равной мере устраивающим обе стороны;

3) утвердить процедуру переговоров, установить, в каком месте, когда и как возникнут переговоры, т.е. обговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, момент начала коллективной работы;

4) обнаружить область проблем, образующих предмет конфликта, в совместно применяемых определениях (что считается предметом конфликта, а что – нет), заранее сформировать общие подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки большего несогласия и точки вероятного сближения позиций;

5) выработать виды решений;

6) получить согласованное решение;

7) осуществить общепринятое решение на практике.

Преступим к обсуждению управления стрессами. Стресс на сегодняшний день знаком практически каждому: с ученика, работника, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого значимого руководителя : каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса. Стресс – совокупность физических, химических и других реакций человека на стрессоры в окружающей среде, процесс которых выводит из баланса его физические и психологические функции. Стрессы могут быть положительными и отрицательными.

Положительный стресс приводит к тому, что мы трудимся лучше и наиболее креативно. В данном случае все наши органы восприятия проясняются и склонны к труду. Такого рода положительный стресс1 никак не опасен, нет, но даже полезен. Он способен увеличить трудоспособность. Отрицательный стресс, наоборот, лишает человека сил и формирует немалые трудности для индивида и компании.

Причины стресса образовываются с влиянием двух групп обстоятельств:

а) организационные обстоятельства:

1) перегруженность сотрудника в период трудового дня приводит к появлению беспокойства, чувства безнадежности и др.;