Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие и сущность конфликта ).pdf

- несправедливое разделение ответсвенности и прав за результаты деятельности.

2. Организационные факторы:

- достаточно низкий уровень исполнительной и трудовой дисциплины;

- нарушение режима отдыха и труда;

- чрезмерная загруженность работника, которая ведет к постоянной спешке при выполнении каких либо заданий;

- несправедливая организация труда;

- отсутствие гласности руководителя;

- нет конкретности в выполнении поставленных заданий, что затрудняет выбор средств в их выполнении, которая в следствии происходящего ведет к неуверенности в выполненых действиях.

3. Профессиональные факторы:

- недоработанная системы выбора и расстановки кадров;

- неопределенность в перспективах должностного и профессионалного роста;

- низкий профессиональный уровень сотрудников, которые затрудняют других сотрудников в выполнение заданий.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- нарушение режима работы;

- неблагоприятные условия труда.

5. Материально-технические факторы:

- старое техническое обеспечение и неработающее оборудование;

- недостаток обеспечения необходимым оборудованием и средствами.

6. Экономические факторы:

- задержки в выплате заработнй платы;

- несовершенство системы оплаты труда и премирования.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как работников организации, так и самого руководителя. Действия руководителей, которые ведут к конфликтам, можно сгруппировать в несколько направления:

1) нечестная оценка работы подчиненных и результатов их труда;

2) нарушения служебной этики;

3) нарушения трудового законодательства.

К нарушениям служебной этики можно отнести:

- навязывание своего мнения;

- высокомерие, грубость, неуважительное отношение к подчиненным;

- неприемлемость критике в коллективе, что может привести к созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- невыполнение обещаний;

- не предоставлять информацию, необходимой для выполнения работы подчиненным;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ.

Руководителю нужно знать, какие особенности в поведения человека приведут его к конфликтной личности.

Часто к ним могут относятся следующие факты:

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая бывает как заниженноый, так и завышенной. И в том, и в другом случае обычно она противоречить адекватной оценке окружающих людей – это может стать почвой для возникновения конфликтной ситуации;

- неуместная прямолинейность в суждениях и высказываниях коллег, чрезмерное стремление говорить «начистоту»;

- консервативное мышление, взгляды и убеждения, нежелание преодолеть устаревшие традиции.

При общении с конфликтными людьми могут возникнуть разные формы его поведения. Например, при разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — не имеет терпения, не сдерживается, не осознают что часто сам подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и зачастую даже спорили.

Форма поведения — стараться сохранять спокойствие и всегда оставаться в рамках профессиональной беседы. Опровергать его нерацинальные утверждения следует аргументировано, можно прибегнуть к помощи других коллег.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, и всегда всех перебивает.

Форма поведения — попробуйте потребовать от остальных сотрудников выразить свою позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — бестактно и очень часто вмешивается в разговор других людей, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои отступления и вопросы.

Форма поведения — необходимо тактично его остановить, ограничить время его высказываний, вежливо, но твердо направлять его на тему беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне пространства и времени, так как считает что все не достойны его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Управление конфликтами — процесс точного воздействия на коллектив, с целью устранения причин, из-за которого возникла конфликтная ситуация, и приведения поведения сторон конфликта в соответствие со сложившимися правилами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание обратите на предмет конфликта, моделях и позициях поведения сторон конфликтующих, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременных поспешных выводов. [8,с.25]

Давайте рассмотрим несколько модели поведения участников конфликта:

• игнорирование проблемы или уклонение от нее;
• конформная, она предполагает в себе уступки сторон, как односторонние, так и взаимные уступки;
• конструктивная, поиск решения, выгодного для всех, совместного компромисса;
• деструктивная, она ориентирована на достижение только личных преимуществ.

Модель компромисса заключается в том, что участники пытаются урегулировать конфликт, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу очень высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это всегда приводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро урегулировать конфликт, про приводит к удовлетворению обоих сторон.

Несмотря на это использование компромисса на достаточно ранней стадии конфликта, возникшего, например, по важной проблеме, может сократить поиск альтернативных ситуаций, что в своем роде приведет к неверному решению данной ситуации. Также недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, по возникшему конфликту, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Игнорировать конфликт нужно только тогда, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не сильно важна для участников конфликта и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на поиск ее решение. Такой стиль также применим, когда приходится иметь дело с очень конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия неплоха. Она дает возможность осмыслить ситуацию, успокоиться, и прийти к правильному решению, и конечно сохранить хорошие отношения с участниками конфликта. Если же конфликт объективен, то эта стратегия приведет только к проигрышу участников, поскольку этим участники только затягивают время конфликтной ситуации, а причины, вызвавшие ее, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но также длительное сохранение ситуации может еще привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц. [9, с.134]

Не нужно забывать, что конфликты не "саморазрешаются", и если их всегда игнорировать, то они могут и вовсе разрушить организацию. Поэтому зачастую руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, регулировать управления и разрабатывать варианты решения конфликтов.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1

Сотрудники отдела системного администрирования – 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок – 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Оплата труда осуществляется для всех работников. Также осуществуют единовременные выплаты денег в виде премии по результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов с привлечением руководителя отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела, изменился психологический климат в коллективе Департамента. Стало больше конфликтов.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», и его причины

Исходя из вышесказанного, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий появилось больше конфликтов, связанных с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников Отделе по архитектуре и построению бизнес-процессов связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников отдела системного администрирования. Но при обращении к работникам отдела системного администрирования в сообщениях или личном разговоре результата никакого нет; руководитель Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов не можог решить проблему на своем уровне (переговорив с руководителем отдела системного администрирования), и для этого приходилось подключать заместителя директора Департамента информационных технологий. Сотрудники отдела системного администрирования возмущены, что их отвлекают, а сотрудники Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, в свою очередь, возмущены, что работа идет очень очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий приняли нового заместителя директора. Он стал часто задерживать на работе работников отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, который собственно не находится под его подчинением. Это вызывало множество возмщений со стороны работников отдела, а так же привело к конфликтной ситуации между начальником Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов и новым заместителем директора Департамента информационных технологий.

Ситуация № 3. Начальник отдела системного администрирования в течение долгого периода не согласовывал документ, подготовленный работниками Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось донести до директора департамента, т.к. на замечания заместителя директора руководитель отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликтной ситуации между начальником Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, и начальником отдела системного администрирования, директором и заместителем директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, так как создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс проходил около 2 месяцев, вследствие чего работника департамента находились в вечном напряжении.

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- данное руководство не желает наладить отношение в коллективе между отделами, объяснив им важность работы обоих отделов;

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание руководителем отдела системного администрирования того, что работники одного департамента должны работать вместе, т.к. являются единомышленниками.

Вторая ситуация:

- непонимание заместителем директора последствий за выполнения своих действий;

- нежелание руководства разделить зоны ответсвенности между двумя заместителями директоров и объяснить им данное разделение их обязанностей;

- строгая позиция начальника Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов и нежелание решит конфликтную ситуацию своими силами, а только лишь с привлечением вышестоящего руководства.

Третья ситуация:

- обвинение работников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта;

- нежелание вышестоящего руководства видеть то, что в Департаменте появилась конфликты между сотрудниками;

- принуждение сотрудников отдела системного администрирования к работе, без выявления сути и важности работы.

Четветая ситуация:

- разглашение новости о сокращении штата без объяснения причин, что породило негативное отношение и недоверие к руководству.