Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Теоретические основы организационной культуры).pdf

3. Минимальное делегирование полномочий.

В условия деятельности малых предприятий с небольшим составом сотрудников практически невозможно определить четкие рамки должностных обязанностей и свести работу сотрудников к выполнению узкого круга операций. Но именнотаким образом директор предприятия «НГЭ» видит свою организацию. Стремление обладать наивысшей компетентностью и абсолютной незаменимостью приводит руководителя предприятия к тому, что большинство обязанностей, в том числе тех, которые можно делегировать подчиненным без нанесения ущерба деятельности предприятия, он исполняет единолично.

По степени общностиорганизационную культуру предприятия «НГЭ»в виду небольшой численности персонала также относится к доминирующейи не допускает любых других субкультур. Сотрудники, не разделяющие ценности организационной культуры предприятия, рано или поздно покидали его.

Для определения принадлежности организационной культуры предприятия «НГЭ»по степени интенсивности поддержания ценностей такжеследует проанализировать ее по нескольким критериям:

1) «Глубина» организационной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

За десять лет функционирования предприятия «НГЭ» в организации сложились четкие правила поведения сотрудников, их ценностей и убеждений. Следовательно, можно утверждать, что организационная культура предприятия характеризуется значительной глубиной.

2) Степень разделения организационной культурычленами организации.

В настоящее время все сотрудники предприятия разделяют его ценности и убеждения, что обусловлено авторитарным стилем управления и небольшой численностью организации.

3)Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Приоритеты, устанавливаемые в организации «НГЭ» определяются директором предприятия и вольно или невольно становятся признанными всеми сотрудниками организации.

Таким образом, в виду авторитарного стиля руководства принадлежность организационной культуры предприятия «НГЭ» к сильному типу препятствует инновационному развитию организации и внедрению различных нововведений.

Организационная культура, по характеру ее влияния на успех деятельности предприятия,является преимущественно негативной, т.к. ее специфика тормозит развитие организации, что подтверждает снижение показателей экономической эффективности.

Из всех базовых положительных характеристик организационной культуры предприятия «НГЭ» можно выделить только ее стабильность, другими положительными свойствами (личностной ориентированностью, интегрированностью) она не отличается.

---

Для анализа структурных элементов организационной культуры предприятия ООО ТК «НГЭ» были использованы следующие методы исследования:

1) Наблюдение;

2) Интервью с директором предприятия;

3) Опрос персонала;

4) Анализ документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Таким образом, выделены и проанализированы следующие уровни организационной культурыданного предприятия:

1. Поверхностный(то, что воспринимается человеческими чувствами).

Здесь в наибольшей степени применяетсяметод наблюдения. На данном уровне можно отметить следующие характеристики организационной культуры предприятия «НГЭ»:

- Беспрекословное подчинение директору;

- Деловой стиль одежды (брюки, строгие юбки, рубашки и батники);

- Четкость и быстрота движений;

- Отсутствие лишних разговоров и действий;

- Дисциплина.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования организационной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, ей присущие:

- директор всегда прав;

- оплата труда сотрудника определяется не выручкой, а оценкой руководителя;

- положение сотрудника определяет отношение к нему директора;

- все, что требуется от сотрудника – делать свою работу;

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационной культуре предприятия «Компания БИЦ» присущи следующие верования и убеждения на глубинном уровне:

- качество оказание услуг необходимо лишь для того, чтобы избежать критики руководителя и урезания зарплаты;

- сотрудник не имеет права голоса;

- слово директора – закон;

- меньше слов – больше дела.

В организационной культуре предприятия «Компания БИЦ» выделяются следующие объективные элементы:

- удобное расположение офиса;

- отсутствие ремонта офиса в течение нескольких лет (обветшалые стены, скрипучий пол);

- значительный моральный и физический износ компьютерной техники;

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах, могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ — это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

На предприятии «НГЭ» символом является товарный знак, который имеет формальный характер и влияет на организационную культуру только в плане самоидентификации работников с предприятием. Рекламные буклеты отсутствуют.

---

2. Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

На предприятии «НГЭ»историями, известными всему коллективу являются рассказы об увольнениях и наказаниях сотрудников. Данные истории негативно влияют на организационную культуру предприятия.

3. Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры.

На предприятии «НГЭ» образцом для подражания является директор, а именно некоторые качества его характера: воля, непреклонность, быстрота принятия решений, интеллект и способности. Но в последнее время неудовлетворенность руководством среди сотрудников нарастает, чтоотражается на внутреннем имидже «главного героя» предприятия.

4.Девиз — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры.

На предприятии «НГЭ» главным лозунгом, часто повторяемым директором предприятия является следующий: «Делай свою работу». Влияние данного лозунга на деятельность предприятия и организационную культуру неоднозначно, но он весьма органично связан с общей организационной культурой.

5. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных, организационных ценностей.

Как таковых, корпоративных церемоний на предприятии нет.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками.

Коллектив предприятия «НГЭ» не отличается высоким уровнем неофициальных отношений, но иногда сотрудники предприятия, исключая директора, собираются для совместного проведения досуга. Главная тема для разговоров на таких мероприятиях – тяжелая работа и «невыносимый» начальник. Таким образом, растет отчужденность директора предприятия от коллектива.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает и психологический климат в коллективе. Именно поэтому, на предприятии ООО ТК «НГЭ» проведено исследование психологического климата коллектива.Именно поэтому на предприятии ООО ТК «НГЭ» проведено исследование психологического климата коллектива. Сотрудникам компании был предложен опросник (Приложение №2) на выявление степени проявления в коллективе следующих качеств:

---

- ответственность

- коллективизм

- сплоченность

- открытость

- организованность

- информированность

Обработка результатов показала:

1. степень проявления ответственности, коллективизма – средняя, а сплоченность, по единогласному мнению работников, - низкая;
2. степень проявления открытости и организованности – средняя;
3. степень проявления информированности и контактности – низкая

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации и коллективе.

Определение ценностно-ориентационного единства коллектива и уровня его сплоченности (таблица 2).

Таблица 2

Ценностные ориентации сотрудников в совместной деятельности

Категории ценных качеств	Необходимые качества в совместной деятельности	Не нужны для успешной совместной деятельности
1. Отношение к работе	77	6
2. Стиль поведения и деятельности	10	50
3. Знания	9	61
4. Организационные умения	53	8
5. Отношения к коллегам	51	11
6. Отношение к себе	30	29

Результаты проведенного исследования определили качества, которые работники считают наиболее необходимыми и важными для успешной совместной деятельности в коллективе.

Одним из объектов исследования было определение степени конфликтности отношений в коллективе.

В данном исследовании ставилась задача отследить степень проявления конфликтности в коллективе, причины, провоцирующие ее, а также объяснение причин возникновения трудностей. Причины, по которым могут возникнуть конфликты представлены в таблице 3 и 4.

Испытуемым предлагалось отметить несколько наиболее существенных причин.

Таблица 3

Возможные причины возникновения конфликтов

№	Причины возникновения конфликтов	Всего в % отношении
1	Вопросы соблюдения трудовой дисциплины	26
2	Качество выполняемой работы	43
3	Внедрение нововведений	5
4	Распределение премий, вопросы оплаты труда	24
5	Неравномерная нагрузка при распределении заданий	21
6	Выделение отдельных работников	12
7	Личные черты отдельных работников	31
8	Личные черты характера руководителя подразделения	-
9	Личные черты характера непосредственного руководителя	5
10	Противоречивые непродуманные действия руководства	10
11	Игнорирование замечаний, предложение работников.	14

---

Наиболее вероятными причинами возникновения конфликтов, по мнению работников, могут стать качество выполняемой работы (43%) и личные черты отдельных работников (31%).

Таблица 4

Причины непонимания и конфликтов между администрацией и работниками

Варианты ответов	Всего в % отношении
1. Недостаток профессионализма – как у работников, так и руководителей	38
2. Они заботятся больше о личных интересах, а не об интересах организации; от этого страдает общее дело	5
3. Неудовлетворительная, несправедливая оплата труда, поэтому люди работают не так хорошо, как могли бы	40
4. Чаще виноваты начальники – не обеспечивают нормальных условий труда, а требуют с работника.	17
5. Излишнее вмешательство администрации в вопросы, в которых сам работник разбирается лучше.	24

Как показывают результаты – причины несовпадения интереса общего с индивидуальным лежат в области трудовых отношений (оплата труда, дисциплина, качество работы, профессионализм).

В отдельных случаях напряжение в отношениях вызывают личные черты отдельных работников.

Важнейшей составляющей трудовой деятельности является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследованиями рассматривается связь между удовлетворенностью трудом и рабочим поведением персонала. В нашем случае исследовалось:

- факторы удовлетворенности работой в коллективе;

- факторы, влияющие на качество работы;

- типы трудовой мотивации.

В таблице 5 распределены ответы испытуемых по определению факторов удовлетворенности работой в коллективе, то есть что работники ценят в работе и что приносит им удовольствие, предлагалось выбрать не более трех вариантов.

Таблица 5

Факторы удовлетворенности работой в коллективе

№	Что больше всего ценят в своей работе	Всего в % отношении
1	Хороший заработок	12
2	Хороший коллектив	43
3	Интересная работа	17
4	Соответствие работы моим способностям	19
5	Удобное время работы	34
6	Большой отпуск	7
7	Надежное место работы	36
8	Возможность инициативы и самостоятельности в работе	2
9	Возможность продвижения	-
10	Чувство личной ответственности	26
11	Хорошая организация и руководство	31
12	Возможность чувствовать себя полезным и нужным	43

---