Файл: Централизация и децентрализация управления в организации.pdf

Генеральный директор

Финансовый директор

Научно-производственная фирма “ФОРУС”

Отделение в городе Братске

Учебно-методический центр

Отделение в городе Улан-Удэ

Отдел по работе с партнерами

Отдел сопровождения

Технический отдел

Отдел отраслевых решений

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рисунок 9. Структура фирмы “Форус”

2.3. Применение децентрализации в системе управления

Представленная выше структура ООО «НПФ «Форус» действует не с момента основания, а она эволюционировала в процессе деятельности и расширения.

Структура данного предприятия имеет линейно-штабную схему управления. достоинством можно считать четкость, которая видна из линий подчинения, полномочий и ответственности. Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Здесь же происходит то, что одновременно со своими непосредственными обязанностями руководители выполняют некоторую работу узких специалистов. В настоящее время генеральный директор руководит работой офиса в Иркутске, что существенно загружает его деятельность. Решения принимаются первыми лицами предприятия независимо от того, насколько они важны. Поэтому рекомендуется в структуру добавить так называемый штаб (аппарат). То есть в каждом отделе будут выделены главные или старшие менеджеры, которые получают и анализируют информацию внутри своей группы, подготавливают проекты решений, осуществляют текущее консультирование руководства, содействуют в проведении контроля. Также на предприятии назрела необходимость введения нового отдела по работе с корпоративными клиентами. Раньше ими занимались отдел продаж. Также периодически специалистам отдела сопровождения приходится клиентов консультировать по вопросам работы программ, они не всегда на своих рабочих местах находятся, поэтому следует ввести «горячую» линию.

На рис. 10. изображена схема структуры управления с внесенными изменениями. Эти изменения обусловлены развитием рынка и ужесточением конкуренции.

Генеральный директор

Финансовый директор

Научно-производственная фирма “ФОРУС”

Отделение в городе Братске

Отделение в городе Улан-Удэ

Учебно-методический центр

Штаб

Отдел корпоративных проектов

Отдел отраслевых решений

Отдел сопровож-дения

Бухгалтерия

Технический отдел

Отдел продаж

Отдел по работе с партнерами

«горячая» линия

Рисунок 10. Структура фирмы “Форус”

Рекомендовано ввести отдел корпоративных решений для более качественной работы с крупными предприятиями города и области. Отдел корпоративных решений будет заниматься адаптацией программ “1С” для крупных предприятий для автоматизации работы на компьютере всех подразделений. Эта необходимость назрела в связи с расширяющими связями с крупными клиентами области. Сотрудники этого отдела теперь непосредственно занимаются своими клиентами и за пределами города Иркутска, могут выезжать к ним на консультирование и установку программ и обновлений. Сюда также можно отнести следующую работу. Так как исходя из стратегической цели, фирма стремится к удовлетворению потребностей любого пользователя в информационных технологиях необходимо расширить ассортимент предлагаемой продукции и услуг. Для этого необходимо также проводить сегментацию и выявлять потребности каждого сегмента, на который ориентирована фирма.

Например, для крупных фирм, желающих автоматизировать учет на любом участке ее деятельности, целесообразно внести изменение такого плана: предложить настройки, позволяющие совмещать работу нескольких программ одновременно.(1С: Бухгалтерия+1С:Зарплата + Кадры + 1С:Торговля и склад). Если эти разработки будут осуществляться работниками фирмы, то затраты будут оценены как зарплата сотрудника отдела корпоративных проектов. Так такие наработки будут проводится индивидуально по заказу клиента и сразу включаться в стоимость программы, это позволит сразу компенсировать расходы на эти цели. (стоимость конфигурации без программы примерно оценена от 300 до 1500 долл.). Специалисты, необходимые для разработок таких вариантов уже имеются в штате фирмы.

Для другого сегмента рынка, на который также ориентирована фирма, может быть предложена такая разработка как система автоматизации жилищно-коммунального хозяйства. Стоимость такого варианта работы оценивается аналогично.

Другим направлением в расширении ассортимента предлагаемых услуг, может быть вариант получения дополнительных сертификатов на другие виды деятельности (проведение обучения по программам, работе на компьютере). Получение дополнительных сертификатов потребует участия в конкурсах, представление своих разработок.

Для того, чтобы процесс целевого управления был успешным, чтобы поставленные задачи выполнялись, подчиненным необходима поддержка со стороны их руководителей при децентрализации. Ниже перечислены главные области, где требуется поддержка руководителей:

- информация,

- уточнений отношений между уровнями полномочий и ответственности,

- поддержка со стороны штатного персонала,

- горизонтальная и вертикальная координация.

Таким образом, на данном предприятии генеральным директором делегированы ряд полномочий. Введена должность финансового директора, на которого полностью возложены функции решения финансовых вопросов. Причем решения финансовый директор принимает вне зависимости от нахождения генерального директора на рабочем месте.

Также часть функции возложена на штаб. Штаб координирует и решает оперативные вопросы подчиненных ему отделов.

В дивизионной структуре сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая Университет между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам.

В ходе развития компании в последние годы назрела необходимость пересмотра централизации власти в компании. Поэтому директором было принято решение о децентрализации системы управления и делегирование части полномочий. Поэтому было рекомендовано в структуру добавить так называемый штаб (аппарат). То есть в каждом отделе будут выделены главные или старшие менеджеры, которые получают и анализируют информацию внутри своей группы, подготавливают проекты решений, осуществляют текущее консультирование руководства, содействуют в проведении контроля. Также на предприятии назрела необходимость введения нового отдела по работе с корпоративными клиентами.

В дивизионной структуре сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакалавр экономики Т.2 Хрестоматия. – М. Инфра-М, 2016. – 282 с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2018. — 528 с.
3. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2015. – 256 с.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 157 с.
5. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. – 304 с.
6. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под общ. Ред. И.И. Мазур. – М.: Высшая школа, 2018. – 555 с.
7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2014. – 461с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра, 2013. - 312 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. – 591 с.
10. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Норайт-Аудит, 2018. – 176 с.
11. Музыченко В. Управление персоналом: Лекции. - М.: Академия, 2013. – 558с.
12. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда // Труд за рубежом. - 2014. - №3. – С. 51.
13. Основы управления персоналом. Под ред. РозарёновойТ.В.- М.: ГАСБУ, 2013. – 328 с.
14. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2017- 320 с.
15. Сергеев В.И., БашковаС.А. Секреты мотивации // Справочник по управлению персоналом.- 2015. - №3.
16. Смирнов А. Системный подход к реорганизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2018, №4.
17. Туренко Т.А. Менеджмент сферы услуг: Учебное пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2016. – 200 с.
18. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Бланк И.А. 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2014. — 656 с.
19. Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. – М.Финпресс, 2015. – 258 с.