Файл: Централизация и децентрализация управления в организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Тема данной курсовой работы – Централизация и децентрализация управления в организации. Объектом исследования является ООО "Научно-производственная фирма «Форус". Предмет исследования – централизация и децентрализация структуры управления организацией. Целью написания работы является изучение централизованных и децентрализованных структур управления как в теории, так и на практике. В ходе работы поставлены следующие задачи:

- определить понятия централизованных и децентрализованных организационных структур и факторов, которые влияют на их выбор;

- выявить положительные и отрицательные стороны централизованных и децентрализованных организационных структур;

- описать существующую структуру управления не предприятии;

- рассмотреть вариант децентрализации в системе управления компании.

Методическая база исследования представлена положениями, содержащимися в трудах российских авторов по основам управления, материалы научных конференций и семинаров.

Теоретическая база исследования. В ходе написания работы были использованы теоретические разработки и исследования централизации и децентрализации управления таких авторов как Гончарук В.А., Виханский О.С., Наумов А. И. и др., материалы периодической печати, электронные ресурсы.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки и др.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие централизованных и децентрализованных организационных структур и факторы, влияющие на их выбор

В небольшой организации все решения могут быть приняты их лидером. Однако по мере роста организации, масштабов и сложности работы может возникнуть ситуация, когда менеджер перегружен проблемами принятия решений, даже если он участвует только в этих задачах. В этой ситуации возникает вопрос о том, должны ли права быть в первую очередь сосредоточены или распределены по организационным уровням. На практике это дилемма между централизацией и децентрализацией, которая является основной проблемой при организации организации.

Централизация - это концентрация полномочий по принятию решений, концентрация власти на высшем управленческом уровне организации. Централизация - это реакция организованной системы, которая направлена ​​на предотвращение искажения информации при ее передаче через все большее число уровней контроля.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и, следовательно, передача прав, отвечающих этой ответственности, на более низкие уровни организационного управления. Термины «централизация» и «децентрализация» не являются взаимоисключающими. Они только по-разному решают проблему искажения информации при переходе с уровня на уровень и решают эту проблему по-разному, распределяя права и обязанности по «вертикали» управления^[1].

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимального дизайна организации. По этой причине децентрализацию нельзя отождествлять с централизацией. Он существует только по отношению к централизации, и в этом его диалектическое единство. Например, делегирование полномочий во время централизации исполнительного уровня означает в то же время необходимость децентрализовать управление уровнем, которому предоставлено больше прав, из-за некоторого ограничения физиологических возможностей человека.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена следующими переменными:

1. Количество решений, принятых на более низких уровнях власти. Чем больше решений принимают подчиненные менеджеры, тем сильнее децентрализация.

2. Важность решений на более низких уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низшего звена могут принимать решения, ориентируясь на стоимость значительных материальных и трудовых ресурсов или направление деятельности организации в новом направлении.

3. Последствия решений на более низких уровнях. Если руководители более низкого и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более одной роли, организация оказывается децентрализованной.

4. Качество и периодичность контроля за работой подчиненных. В высоко децентрализованной организации руководство редко анализирует повседневные решения своих подчиненных руководителей, полагая, что все эти решения верны. Меры управления оцениваются на основе общих результатов, в частности рентабельности и роста организации^[2].

Организации развиваются путем постоянного выбора между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет централизацию воли координировать работу нижних уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление избежать серьезных ошибок на нижних уровнях управления, последствия которых для всей организации не всегда видны и предсказуемы. По его мнению, давление на децентрализацию основано на стремлении содействовать проявлению быстрых и эффективных инициатив и мер реагирования на изменения на тех уровнях, где в первую очередь проявляются потребности, опасности и возможности, и работе менеджеров на более низких уровнях управления. обогатить расширение своих обязанностей. При проектировании организации следующие факторы могут влиять на выбор между централизацией и децентрализацией.

Капиталоемкость решений. На практике в нормативных документах компаний даже указывается определенная сумма, в пределах которой менеджер может принимать определенные решения. Если организация распределяет относительно большую часть этой суммы на средний или более низкий уровень управления, она соответственно будет основывать свою деятельность на децентрализованной основе.

Однородность политики. Например, организация банковских или торговых операций подразумевает, что одна и та же компания во всех магазинах должна одинаково хорошо развивать свои отношения с потребителями. Это, в свою очередь, заставляет их применять очень стандартизированные процедуры.

Размер компании. Возможные пределы эффективно управляемой организации уже упоминались. Поскольку в любом случае существует ограничение для централизации, вопрос децентрализации возникает, когда этот предел превышен^[3].

Организационная культура. С момента своего создания ценностные ориентации, нормы и поведение организации в целом были устойчивыми и не могут игнорироваться при выборе разработанной системы.

Философия управления. Субъективное убеждение высшего руководства в одном из подходов к управлению может помешать организации в течение некоторого времени делать новый выбор. Например, известно, что Дж. Форд старший не имеет никаких руководящих должностей, кроме президента и генерального директора компании, и лично принимал наибольшее количество важных решений. В отличие от этого, А. Слоан, председатель совета директоров General Motors, вывел компанию на высокий уровень, когда только 5% решений были приняты на уровне головного офиса корпорации^[4].

Стремление к частям независимости. В организованных социальных системах отделение части от целого идет рука об руку с желанием этой части стать целым, стать независимым. Чем больше разница между прежним целым и отдельной частью, тем больше проявляется тенденция.

Наличие соответствующего персонала. Отсутствие руководства, меньшая готовность взять на себя большую ответственность, не могут способствовать развитию процессов децентрализации и иногда приводят к скрытому сопротивлению этому процессу.

Разработка технологии управления. Широкое внедрение электронных информационных систем в организациях значительно снижает искажение информации и обеспечивает быстрый переход к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, децентрализованы по продукту, проекту, потребителю, рынку и территории.

Вид магазина. У каждой компании своя динамика, которая характеризуется разной скоростью изменения. Известно, что высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации. В результате производители компьютеров, как правило, сильно децентрализованы.

Изменения во внешней среде. Государственная политика в области демополизации, налогообложения и т.д. Может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. Отмечено, что децентрализация имеет несколько преимуществ. Это повышает скорость и объективность процесса принятия решений, делает организацию гибкой и реагирующей на внешние изменения, создает определенные удобства для сотрудников и снижает затраты на оформление документов, навыки менеджеров и творческий, доверчивый старт их деятельности. Однако также отмечается, что децентрализация имеет отрицательную сторону. Это может увести от основных целей организации, ослабить контроль и единство действий и в конечном итоге привести к тому, что решение вообще не будет принято.

По результатам всесторонних научных исследований наиболее высокая степень децентрализации характеризуется четырьмя отраслями: транспортная, химическая, электротехническая и резиновая. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевая и бумажная промышленность, металлургия и машиностроение), эти отрасли характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активности на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Это отчасти потому, что они основаны на идее, что люди в первую очередь характеризуются способностью успешно справляться с поставленными задачами, и, с другой стороны, многочисленными свидетельствами эффективности таких структур.

1.2. Положительные и отрицательные стороны централизованных и децентрализованных организационных структур

При выборе структур управления должны быть проанализированы плюсы и минусы предполагаемого контроля. Далее анализируются положительные и отрицательные стороны этих организационных структур.

Основными преимуществами централизованно структурированной системы являются: