Файл: Централизация и децентрализация управления в организации.pdf

1. Высокие навыки мобилизации. Поскольку принятие решений более высокого уровня в централизованной системе является обязательным для всех подчиненных подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы для решения сложных задач, требующих сильного ответа - например, для предотвращения агрессии или решения задач, стресса, а для координации работы требуется большое количество подсистем.

2. Относительно короткое время реакции на воздействие (внутреннее или внешнее). Это в основном определяется тем фактом, что в централизованной структуре «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, относительно мало для всех подсистем. Однако это не относится к централизованным системам. С одной стороны, если количество уровней велико, расстояние, пройденное информацией до центра, является значительным, а с другой стороны, на каждом уровне подсистемы генерирует "шум", и информация, по крайней мере, частично искажен. По этой причине информация, которая достигла уровня центрального управления, может не отражать текущее состояние дел. Соответственно, центр может принимать решения в неуместных ситуациях и наносить ущерб всей системе, возвращая неправильные команды. Можно сказать, что иерархические структуры с более чем пятью-семью уровнями нестабильны только из-за слишком большого искажения информации при передаче через уровни. В организационных системах вы можете снизить уровень шума, вызванного компьютерными информационными системами. Тогда централизованная административная структура имеет возможность расти на некоторое время. Цель сохранения централизованной административной системы в нашей стране состояла в том, чтобы в 1970-х годах попытаться создать единую систему ACS, охватывающую все уровни контроля из-за общего беспорядка. Эта попытка была тогда отложена и просто из-за уже расширенной многоуровневой системы государственного управления не осуществилась.

3. В централизованной системе достаточно легко реализовать процессы информационного взаимодействия (координация подчиненных действий). В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления всей системой. Владение всей картиной фактов в системе позволяет центру оптимально организовать управление без каких-либо особых трудностей с точки зрения всей системы (кто будет возражать против этого?). В этом случае центр может разрешить функционирование неоптимальных подсистем (субсидий), а в некоторых случаях предусмотреть ликвидацию подсистем в интересах всей системы. К сожалению, централизованная система, как правило, не помогает достичь компетентного руководителя центрального офиса. Чтобы сделать это, вы должны создать правила, чтобы достичь самых умных. Однако существует определенная «схема» - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных выше основных характеристик можно создать достаточно большое количество частных преимуществ централизованных структур, которые можно использовать в вашей жизни и в вашей деятельности:

Поскольку организационная структура развивается с быстрым ростом системы, различные подсистемы развиваются с разными скоростями. Сильное и компетентное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

Централизованное управление в условиях нехватки квалифицированного управленческого персонала позволяет более эффективно использовать знания и опыт имеющихся специалистов и ставить их на вершину иерархии управления.

Относительные недостатки централизованных структур следующие:

1. В целом недостаточная адаптивность (негибкость) системы. Чтобы реорганизовать систему, подсистемы должны «убедить» в этом необходимость центрального элемента системы, у которого часто создается впечатление, что она обладает полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят информационный шум, и центр может не получать объективную информацию о состоянии подсистем, такое допущение может быть неудачным. Например, в таких организационных системах, как наше социалистическое государство, перестройка стала возможной только в 1985 году, когда она созрела (предпосылки для изменения системы управления народным хозяйством). До этого года все попытки изменить структуру управления были безуспешными.

2. Относительно низкая надежность системы. Поскольку каждый в конечном итоге несет ответственность за центр и также лучше информирован, разрушение центра, перегрузка или разрушение приводит к дезорганизации и даже разрушению всей системы. Четким решением проблемы может быть улучшенная защита центра от агрессивных внешних воздействий и увеличение избыточности в средствах связи.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Децентрализованная структура является еще одной крайностью по сравнению с центральной структурой. Ваши преимущества перед последним:

1. Высокая адаптивность (структурная гибкость). В децентрализованной системе нет четко определенных «основных» соединений (подсистем) и основных соединений. Другими словами, нет «неоспоримый авторитет» или ключевой элемент. Следовательно, каждая подсистема самостоятельно принимает способ изменения своих соединений. Таким образом, система в целом может относительно легко изменить свою структуру в зависимости от ситуации и собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая эксплуатационная безопасность. Поскольку в сети нет основной подсистемы, сбои в подсистемах не могут привести к разрешению системы. Система в некоторой степени избыточна - почти всегда есть подсистема, которая заменяет удаленную. Стабильность поведения всей системы в сравнении с некомпетентностью одной или нескольких подсистем. Опять же, речь идет о том факте, что никто, как правило, не является полномочным лицом или менеджером и поэтому не должен реагировать на «неправильные» действия другого.

Недостатки децентрализованной системы перечислены ниже:

1. Низкие мобилизационные возможности.

2. В общем, большое время реакции системы отводится внешним воздействиям.

Эти «недостатки» просты и являются обратными характеристиками централизованной системы.

Учитывая наиболее привлекательные особенности централизованной системы (быстрый отклик, высокие возможности мобилизации), можно считать, что централизованная структура лучше всего подходит для агрессивных сред, требующих только быстрого реагирования на внешние воздействия и способности мобилизовать значительные (возможно, все) ) ресурсы для решения проблемной системы. Из-за этого CA используется в военное время, в сложных внутренних ситуациях и в целом в агрессивных средах. Кроме того, централизованная структура в целом справляется с крупными событиями (освоение целинных земель, коллективизация, индустриализация, победы в войне и космосе, БАМ и т.д.), Которые обычно возникают (или считаются таковыми) вследствие внешних угрозы). Если в то же время подсистемы сцементированы идеей, несущей центр, выживание в агрессивной среде для такой системы почти гарантировано.

Противоположный случай: если централизованная структура находится в менее агрессивной среде, такая система должна «изобрести» врага - внешне или внутренне (есть много примеров из нашей истории), чтобы оправдать его существование. Когда время бездействия внешней среды откладывается, централизация системы в конечном итоге становится избыточной, и она частично децентрализуется. Это также можно представить как тот факт, что отсутствие доминирующих характеристик внешней среды «проникает» в систему (помня, что именно внешняя среда в конечном итоге формирует структуру системы) и изменяет степень централизации, так как центр или характер системы управления системой обычно не требуется определять, или центр просто теряет доверие.

Другой тип ситуации, в которой централизованная структура предпочтительнее сетевой структуры. Когда цель системы четко определена и способ ее достижения четко определен, децентрализация управления даже вредна (или, скорее, неэффективна). Поэтому, если технология четко определена, на производстве нечего обсуждать, и вам просто нужно выполнить определенный шаблон действий, всегда жесткую централизованную систему управления. И такое управление существует только для координации работы и концентрации некоторых общих функций (серверов) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же относится и к войскам; Полученный приказ должен быть «точным и пунктуальным», и носителем цели, а также знанием того, как ее достичь, может управлять только один человек - командир, который несет ответственность за суперсистему и сосредоточены на полномочиях, предоставленных ему.

Напротив, в условиях слабой уверенности, когда цель не ясна (и есть ценности) или путь к достижению цели неизвестен (необходимо найти), централизованная система не может адекватно проявить себя, и в этом первый случай Требуется децентрализация контроля. Нам нужна «инъекция» определенной дозы демократии и организация поиска путей достижения цели через несколько «конкурирующих» подсистем, которые являются самодостаточными для этого периода, то есть осуществляется децентрализация управления. Задача центра - наблюдать и подбирать идею или решение, которые позволят центру организовать реализацию найденной идеи и, возможно, мобилизовать все ресурсы системы для достижения вновь определенной цели. Поскольку научно-исследовательские группы не должны быть слишком центральными, роль авторитета в такой работе должна быть уменьшена, потому что они ищут «я не знаю что». (внутри отдельных групп может иметь место центральное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура лучше для периода неоднозначности развития. И если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (она создавалась в сложных условиях, всегда имела реальных или фиктивных врагов), то капиталистическая экономика, наоборот, изначально развивалась из сетевой модели; все независимы и делают что хотят. Гибкость и адаптивность капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм развивался более оптимально в течение длительного периода времени.

Тем не менее, экстремальный «сетевой» также недостаточно хорош: навыки мобилизации слишком низки, и нет никакого судьи для столкновений, которые происходят. В результате капиталистическое общество развивалось как система от сетевой модели к более централизованной, где центр первоначально действовал как орган концептуального управления, а затем переходил к более централизованному контролю.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Конечно, они должны быть компенсированы преимуществами, достигнутыми за счет привлечения клиентов из целевых групп. Если последние могут быть оценены предварительными исследованиями в этих группах, потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Рис.1.)^[5]:

Рисунок 1. Оценка потерь при децентрализации

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Таким образом, мы называем организованное управление, когда стиль управления и организационная форма ориентированы на децентрализацию предпринимательства на предприятии, «управлением отделами (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями требуется в ситуациях, когда основное внимание уделяется определению, которое является ключом к выживанию бизнеса. Руководство департамента помогает менеджерам превращаться в предпринимателей и, особенно в крупной компании, позволяет им быть наиболее компетентными сотрудниками для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует целенаправленной ориентации компании и тем самым укрепляет ее конкурентные позиции. В этом контексте необходимо провести исследование, чтобы выяснить, не пришло ли это время заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры руководством департамента. Опять же, после периода экономии (снижения затрат) требуется некоторое время для инвестирования в организационную структуру.

В общем выделяют 3 способа структурирования организации:

• функциональное структурирование (см. рис. 2);
• структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (рис. 3, 4);
• географическое структурирование.

Рисунок 2. Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации – с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

функциональная организация;

организация с продуктовыми группами;

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;

конгломерат.

Рисунок 3. Функциональная организация с продуктовыми группами

Когда функциональная организация дополняется дублированием ответственности за продукт, это функциональная организация с группами продуктов. Эти группы координируют долгосрочные стратегии и занимаются инновациями продуктов. Такая структура не считается формой субъекта управления, потому что нет единой ответственности за продукт^[6].