Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация как функция управления).pdf

• • • • доход на средний задействованный капитал;
      • рост доходности;
      • прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA).

В таблице 2.3. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Спиртной». Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета ООО «Спиртной».

Необходимо отметить, что менеджмент ООО «Спиртной» осуществляет определенную работу по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Более того, руководством ООО «Спиртной» были разработаны некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Спиртной».

Таблица 2.3.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «Спиртной», тыс. руб.

В ООО «Спиртной» в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект.

2.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Проведем расчет наиболее важных показателей социальной эффективности труда в условиях совершенствования организационной культуры.

Средняя заработная плата одного работника определяется как отношение общего фонда оплаты труда организации к ее среднесписочной численности сотрудников:

З_ср = ФОТ / Ч_ср, (2.1.)

где З_ср – средняя заработная плата одного работника, руб. / чел.;

ФОТ – общий фонд оплаты труда;

Ч_ср – среднесписочная численность работников организации.

Этот важный показатель сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов.

Рассчитаем среднюю заработную плату одного работника как отношение общего фонда оплаты труда организации к ее среднесписочной численности сотрудников (формула 3.1):

З_ср = 3456 / 53 = 65, 2 тыс. руб.

Проведем сравнительный анализ этого важного показателя со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Сравнительный анализ оплаты труда и квалификационных требований сотрудников конкурирующих организаций

Источник: Составлено автором по материалам сайта «Работа сегодня». Электронный ресурс. Режим доступа: www.jobtoday.ru, 2016 г.

Удельный вес фонда оплаты труда рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени:

±Ф = (ФОТ / В) х 100%, (2.2.)

где ±Ф – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, %;

В – общий объем выручки, руб.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсивности труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени (формула 2.2.):

±Ф = 3456 / 152686 х 100% = 2, 3%.

Чем выше этот показатель, тем ниже рентабельность деятельности предприятия. Очевидно, что в ООО «Спиртной» доля заработной платы крайне низка в составе выручки предприятия. Это объясняется, во-первых, большой долей стоимости топлива и запчастей в структуре расходов предприятия. Во-вторых, тем, что рекламные агенты, менеджеры по продажам работают не по трудовым договорам, а на основе гражданско-правовых договоров и оплата их труда учитывается по иным строкам в себестоимости продукции (оплата поставщикам и подрядчикам).

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды:

Т_з = З₁ / З₂ х 100%, Т_з ≥ (100% + И), (2.3.)

где Т_з – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному;

З₁ и З₂ – средняя заработная плата в плановом и отчетном периоде;

И – уровень инфляции в плановом году, %.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды (формула 3.3.):

Т_з = 65,3 / 60 х 100% = 108,83%

То есть рост заработной платы составил 8, 83%. Однако официальный прогноз инфляции на этот год составляет 14%. Очевидно, что реальная заработная плата понизилась, что является серьезным демотивирующим фактором.

Уровень трудовой дисциплины – важный социальный показатель, характеризующий отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей (среднесписочной численности персонала):

У_тд = Н_тд / Ч_ср х 100%, (2.4.)

где У_тд – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %;

Н_тд – число случаев нарушения трудовой дисциплины.

Уровень трудовой дисциплины – важный социальный показатель, характеризующий отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей (среднесписочной численности персонала) (формула 2.4.):

У_тд = 3 / 53 х 100% = 0,6%

Однако, такой уровень трудовой дисциплины не является показательным. Так, в ООО «Спиртной» технические работники, обеспечивающие выпуск транспорта в рейс, имеют ненормированный рабочий день. То есть работник должен выполнить весь объем работы в точно заданные сроки. Если же заказ-наряды на выполнение работ отсутствуют, работник не обязан присутствовать на рабочем месте. В производственных корпусах ООО «Спиртной» оборудована кухня и комната отдыха, где могут находиться сотрудники в свободное время. Также многие офисные работники (меркетологи, бухгалтер, аналитики) работают на дому, не посещая центральный офис («удаленный офис»), что позволяет экономить на оплате аренды офиса, коммунальных платежах т.д.

Рассмотрим влияние текучести на экономическую эффективность организации.

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по различным причинам к среднесписочной численности работников:

Т_п = Ч_у / Ч_ср х 100%, (2.5.)

где Т_п – текучесть персонала (рабочих кадров) за отчетный период, %;

Ч_у – число уволенных из организации.

Если этот коэффициент более 20%, то можно говорить о проблемах внутри самой организации, в ее менеджменте, во внутренней среде организации и т.д. Если же он более 50% - это значит, что организация находится в кризисе

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по различным причинам к среднесписочной численности работников (формула 2.5.):

Т_п = 39 / 53 х 100% = 73,6%.

Такой критический уровень текучести кадров значит, что организация находится в кризисе. Высокая текучесть кадров наносит урон организации как в финансовом аспекте, так и в морально-этическом. Однако благодаря высокой рентабельности выпускаемой продукции, и малой доле затрат на персонал в общей себестоимости, организация является устойчивой.

Согласно данным бухгалтерского учета, затраты на набор, обучение, адаптацию персонала составляют 12000 руб. на каждого нового работника. Всего эта цифра составляет:

39 х 12000 = 468000 руб. или

468000 / 3456000 х 100% = 13, 54% от Фонда оплаты труда.

Среди основных причин увольнения работники называют недостаточную оплату труда (14%), напряженные условия труда (56%). В беседе многие сотрудники отмечали, что сформировавшаяся в организации целевая организационная культура не является для них приемлемой, так как недостаточно учитывает особенности менталитета работника, требует особого психологического напряжения.

Коэффициент равномерности загрузки персонала характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

К_р = 1 – (Т^пот – Т^пер) / Т^общ х 100%, (2.6)

где К_р – коэффициент равномерности загрузки персонала, %;

Т^пот – потери рабочего времени персонала (определяется различными эмпирическими методами);

Т^пер – перегрузки работников (работа более 8 часов в день);

Т^общ – общая трудоемкость персонала (равна произведению численности работников на фонд рабочего времени).

Рекомендуемые значения равномерности загрузки, выведенные эмпирическим путем, составляют^[20]: 0,80 – для руководителей; 0,85 – для служащих; 0,90 – для служащих.

Рассмотренные показатели могут изменяться под воздействием организационной культуры на внутреннюю среду организации. Организационная культура может выступать в и качестве индикатора эффективности организационных процессов, и в качестве инструмента повышения их эффективности.

Коэффициент равномерности нагрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле 3.6:

К_р = (1 – (20800 – 34980)) / (2080 х 53) = 1.27.

Полученный коэффициент значительно превышает рекомендуемый (0, 9). Это объясняется ярко выраженной цикличностью работы организации.

Необходимо сравнить эффективность оплаты труда при применении традиционной системы оплаты труа (оклад) и стимулирования труда персонала с применением матриц KPI.

В среднем в регионе заработная плата менеджера по продажам составляет 15000 руб.

При применении матриц оплата труда будут рассчитана так (Рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Матрица KPI менеджера по продажам

По приведенной матрице заработная плата менеджера по продажам составит:

Объем продаж = 0,3 х 60000 = 18000 руб.

Маржинальная прибыль = 0,25 х 60000 = 15000 руб.

Просроченная дебиторская задолженность = 0,2 х 60000 = 12000 руб.

Оценка внутреннего клиента = 0,15 х 60000 = 10000 руб.

Соблюдение регламентов = 0,1 х 60000 = 6000 руб.

На основе матрицы рассчитаем заработную плату менеджера по продажам (Рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Расчет заработной платы менеджера по матрице KPI

В случае невыполнения менеджером требуемых показателей, методика четко дает корреляцию между итогами работы и суммой заработной платы (Рис. 2.6.)

Рис. 2.7. Матрица расчета заработной платы менеджера по продажам в случае невыполнения показателей

В таблице 2.4. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Спиртной». Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета ООО «Спиртной».

Таблица 2.4.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «Спиртной», тыс. руб.

Также в ООО «Спиртной» необходимо применять сочетание материального и нематериального стимулирования. Заработная плата большинства персонала, особенно работников офиса и технических служб не является достаточной для поддержания достойного уровня жизни. Но для другой категории персонала, более высокооплачиваемой, - менеджеров по продажам, руководителей проектов имеет значение и моральное стимулирование.

Предлагаем отойти от практики обязательного принуждения сотрудников к участию в неформальных мероприятиях (походы, пикники, КВН, пейнт-бол и т.д.), так как это не всем может быть интересно, разработать собственную систему наград и призов лучшим работниками по категориям («Лучший механик», «Лучший водитель», «Лучший проект-менеджер» и т.д.). Необходимо нормативно оформить все применяемые системы мотивирования к труду. Критерии отбора победителей соревнований должны быть прозрачными и ясными.