Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»).pdf

Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микро-среда и макро-среда - это условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

1.4. Типы конфликтов

Также выделяют следующие основные типы конфликтов, которые зачастую мешают успешному осуществлению деятельности в организации. Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, в основном возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта^[3].

Межличностный конфликт - это самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.

1.5. Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать следующие факторы:

1) Управленческие факторы: несовершенство организационной структуры предприятия; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; несоразмерность прав и ответственности за результаты их деятельности; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2) Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.

3) Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4) Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.

5) Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; устаревшее оборудование и техническое обеспечение.

6) Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; периодические задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, вeдущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: ) нарушения служебной этики; ) нарушения трудового законодательства; ) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда. К дисциплинарным нарушениям служебной этики относятся: грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным; навязывание своего мнения; невыполнение обeщаний, обязательств; нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение правильно критиковать действия подчиненных; наличие теневой деятельности у руководитeля, например, в распределении социальных благ; скрытие информации, необходимой для выполнения подчиненным его профессиональных обязанностей.

1.6. Модели управления конфликтами

Одна из сложнейших в задач, которая стоит перед руководителем, - это разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе организации. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для предприятия.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности. К ним относятся следующие особенности: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта; стремление доминировать тaм, где это невозможно; консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - в данном случае человек несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили. Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучшe других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведeния - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• Разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, так же наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, необходимо определить решение, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.7. Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников данного конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Предлагаю рассмотреть четыре модели поведения участников конфликта: деструктивная, данная модель поведения ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, модель поведения кторая связанна с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением); и конструктивная, предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех; уклонение от проблeмы или ее игнорирование. Сущность модeли компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, и идут на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Особым недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, для того чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Но если же причины конфликта субъективны, такая стратегия весьма благоприятна. Она может дать возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия скорее всего приведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц. Тем не менее, необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию.