Файл: Жизненный цикл организации и управление организации.pdf

Чтоб снабдить здравый переход к Ранней зрелости учредители обязаны дать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.

Когда люди уже ощущают себя уютно вместе, и они принимают решения в сферах, которые им делегируют, им необходимо найти цель организации, чтоб знать, куда перемещается фирма. Во многих вариантах ответ на данный вопрос знает лишь основатель. Все что необходимо другим организациям – понимать и разделять данную цель. Лишь после того, как члены команды понимают, куда движется организация, ей можно реструктурировать для достижения данных целей.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены.

Расцвет – это самая высокая из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью Организация в период Расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть. Более того, она чувствует свой смысл в жизни, и он не ограничивается только заработком на выживание.

Как счастье и остальные отличные вещи в жизни, Расцвет никак не может существовать неизменным; если вы никак не удержите его, вы утратите его. Проблема Расцвета организации в том, что все супер. для чего им изменяться? Расцвет – наверное период, когда наступает спад, так как наверное, положение, а не пункт назначения, не мишень. Главный вызов и задачи в период Расцвета – сохраниться на вершине. Чтоб сделать это, маркетинг обязан существовать проактивным и предпринимать меры осторожности. По-другому системы начнут дезинтеграцию и снесут все, что было выстроено.

Организациям в период Расцвета характерна общее доверие и почтение. Фирма несет ответственность не лишь за средства, но и за отношения. Работники и покупатели идентично окутаны заботой и интересом. Организация на этапе Расцвета высоко интегрированная. Чтоб сохраниться на вышине, балансировать между креативностью и контролированием, инновациями и коммерциализацией – фирме нужно назначить силовую структуру, определяя надлежащие возможности и процессы, которые интегрируют обязательства.

Абсолютная зрелость. Имея компетентное, однако никак не всегда ответственное управление, организация работает фактически сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное положение единого благополучия, невзирая на то, что картина заработков полностью приемлема, темпы подъема замедляются. Организация имеет возможность отклоняться от собственных начальных целей перед воздействием наружного давления. Совместно с тем слабости очень явны. Данные признаки часто игнорируются руководством.

Организация вместо принятия рисков активно избегает их. Так как фирма вырастает, больше шансов на провал. Растущие фирмы дают. Стареющие – лишь берут.

Старения. Данный вид никогда не наступал, если бы управление организации непрерывно осознавало надобность обновления. Соперники постоянно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда аргументированная стратегия, малоэффективная система мотиваций, слишком большая система контролирования, режимность к новым мыслям – все это, совместно взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как указывает практика, очень тяжело застопориться и пресечь исполнение непродуктивной работы. В итоге организация равномерно затевает раздробляться. Она обязана или взять твёрдую систему обновления, или погибнуть как независимая структура, влившись в подобающую корпорацию. Организация откатывается обратно, и опять наступает сражение за ее выживание.

Стареющая фирма начинает оценивать фиктивность в одежде, обращении и традициях. Консервативная однообразие одежды отображает консервативную однообразие идей каждого. Один их пустой коридор был бы полностью необходимым для нескольких Детских фирм. Форма преобладает над содержанием в организационном климате и выражает себя в мебели, дресс-коде, записках и месте, кой употребляют люди.

Во время, когда фирмы соскальзывают в век Старение, главным становится метод представления информации – известия. Люди говорят медлительно, однако, наверное, никак не вяжется с содержанием. Маркетинг проводит нескончаемые непроизводительные совещания.

В целом, стареющие фирмы устремляются нарастить финансы из-за увеличения заработков, а никак не из-за убавления затрат. И они наращивают финансы, кроме того, чтоб усиливать размеры продаж, они наращивают расценки.

Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Наверное, имеет возможность сделать новая бригада управляющих, уполномоченных на проведение реорганизации и воплощение плановой программы внутреннего организационного становления.

1.4. Модели жизненного цикла организации

Есть как минимум 10 моделей, сделанных в различное время. Любая из данных моделей дает разные причины для конфигураций. Кратко осмотрим каждую из моделей в их исторической очередности происхождения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Наверное, одна из самых ранних моделей, появившаяся на примере правительственных комитетов. После описания четырех разных стезей происхождения комитетов, Даунс внес предложение 3 главных стадии подъема и становления организаций. 1-ая стадия – сражение за независимость – появляется до формального рождения либо сразу после него. 2-ая стадия – быстрого подъема – подключает скорое продолжение, где подчеркивается инновационность и креативность. Крайняя стадия – запаздывание – характеризуется уточнением и формализацией правил и операций. Кратко, данная модель дает формирование правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и продолжение, и потом к формализации и контролирования.

Г. Липпитт и В. Шмидт: “Управленческая участие» (1967). Спроектировали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они изложили, будто компании проходят 3 стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижения жизнеспособности; молодость – формирование стойкости и репутации; и взрослость – приобретение уникальности и возможности к устройству в изменяющихся областях работы. Данная модель обрисовывает 6 главных задач управления, которые меняются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Данная модель описывает 3 отдельных вида организаций, которые идут по стопам в исторической очередности. Скотт заявляет, будто компании развиваются от неформальной (как он это именует – «шоу одного человека») к формализованной бюрократии, и потом в разных индустриальных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» (1972).

Главная предпосылка сотворения данной доктрине содержится в том, что грядущее организации определено ее организационной ситуацией в большей ступени, нежели наружными силами. В подтверждение данному Л. Грейнер базируется на концепцию европейских специалистов по психологии о том, будто поведение ориентируется прошлыми событиями, а не будущим. Таковым образом, жизнь организации состоит в продвижении фирмы через стадии, где любой вторичный период создает его собственную революцию.

В. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В данной модели организационное формирование тесно соединено с развитием чувства общности персонала. Формирование проистекает от особенности и диффузности групп к ощущению приспособления и причастности к коллективу. При этом не устанавливаются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). В стадиях собственного становления системы бывают разные функциональные проблемы – неувязка адаптации “к окружающей среде, покупка ресурсов, достижение целей и помощь образцов поведения. 1-ое, в чем фокусируется новенькая организация, по мнению Лиден, это адаптация и покорение собственной ниши в меняющемся внешней среде. 2-ое – наверное покупка ресурсов и формирование способов службы операций. В-третьих, придается особенный смысл постановке целей и извлечения выгоды. В 4 стадии придается значение помощи поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Указанные исследователи строят собственный образец становления систем в кропотливой разработке координационной структуры в согласовании с этим они дают 3 основные стадии становления – ступень обычных порядков,  стадия системы и ступень разработки структур. После выхода данной службы, общественные системы стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Основные предпосылки успеха системы отыскиваются не внутри, а за пределами ее. Понимание этого, организации предполагают собой сложные открытые системы, заключающиеся из некоторых взаимозависимых подсистем, исполняет функцию методологического принципа системы и разбора этих, приобретенных в итоге диагностики определенной системы.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Эта модель считается эволюционно-телеологической модели организационного становления, рассматривает подтвержденный ход как некоторый аналог действий в вырабатывании био организма. Ход координационного становления представляется будто естественный, поэтапный и запрограммирован, что подразумевает неминуемое и раздельное прохождение системой в ходе становления линии обязательных фаз (стадий).

Его концепция сосредоточивает интерес в 2-ух важных параметрах жизнедеятельности системы: эластичности и контролируемости. В движении подъема неважно какая компания встречается с явными трудностями и неуввязками. В любом шаге становления системы их символически разрешено разбить в 2 группы: i) так называемые заболевания роста, ведь имеется трудности, предопределенные незрелостью фирмы и каких тяжело избежать (будто ребяческие заразные заболевания) 2) организационные патологии, либо проблемы, которые имеют все шансы относиться в конкретных шагах становления фирмы к болезням подъема, однако, не преодолев, преобразуются в патологии, вылечиться с которыми без помощи других фирм уже не имеет возможность. При верной стратегии и тактике становления системы она имеет возможность добиться расцвета и, в убеждении, находиться в данном состоянии довольно долго.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Кимберли заявляет, будто 1-ая распознаваемая ступень возникает еще по фактического сотворения системы. В данной формации проистекает выстраивание ресурсов и вырабатывания грядущей идеологии. Безвыездно, наверное, приводит к переходу на другую стадию становления, включая выбор «основных методик движения», набор персонала. 3-я ступень подключает создание координационной идентичности. В 4 стадии орган делается наиболее консервативной и прогнозируемой в протест на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили разновидность, суммирующий перечисленные выше модификации. Главный акцент в собственном выделении имеет 4 стадий становления они совершаются в эффективности деятельности системы и ее критерии в различных стадиях.

Невзирая на то, что в основе всякой из обрисованных моделей лежит собственная неповторимая мысль, тем не менее, в всякой из них заложено значение, парирующий сущность становления. «Формирование – это верховный вид перемещения и конфигурации в природе и обществе, соединенный с переходом с 1-го качества, состояния к иному, с старенького к новому».

Глава 2. Управление жизненным циклом организации

2.1. Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современном этапе становления деятельности компаний важными критериями для заслуги самоокупаемости и самофинансирования считается, во-первых, установка изготовления на потребителей и соперников, во-вторых, эластичное приспособление к рыночной конъюнктуры. Для удачной деятельности компаниям нужно направлять внимание в стадии главных жизненных циклов. Еще следует учесть то, что обстановка на рынке меняется в каждой стадии жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для того, чтоб жить в критериях рыночных взаимоотношений, современная организация вынуждена заниматься разносторонней деятельностью, подразумевает присутствие совокупности взаимозависимых стратегий, которые по сути считается стратегическим комплектом компании.