Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Понятие и сущность оценки персонала).pdf

При этом, под качеством следует понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих возможность его реализации. Деловой оценке управленческого персонала, как одному из важнейших элементу системы управления организацией, посвящено достаточно большое количество работ, как у отечественных, так и у зарубежных исследователей. Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, которая направлена на установление соответствия с занимаемой им должности. Согласно другому автору, деловая оценка – это своеобразный целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места [7, с. 61].

Деловая оценка так же может помочь в решении таких задач как: установление обратной связи по организационным, профессиональным и иным вопросам; выявление своей собственной профессиональной компетенции и др. Данный вид оценки является важнейшей составляющей в процессе отбора и подбора кадров. Как правило, принято различать два вида деловой оценки:

Оценку кандидатов непосредственно на вакантную должность;

Текущую периодическую оценку ныне работающих сотрудников.

Оба этих вида оценки позволяют решать вышеприведенные задачи, поэтому здесь следует отметить, что под словом «сотрудник» также понимается «кандидат на вакантную должность».

Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала позволяет трактовать четыре основных этапа, определяющих само содержание данного вида. К этим этапам следует отнести следующее: полный анализ анкетных данных; анализ справок с предыдущего места работы кандидата на вакантную должность; проведение интервью и собеседований с кандидатом. Совершенствование системы управления персоналом является основным в комплексе проблем в менеджменте. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, структурных подразделений.

Основной задачей данной области является повышение эффективности организации за счет развития, применения интеллектуального капитала сотрудников и их творческого потенциала, повышение их квалификации и инициативы. Ключевое место в системе управления персоналом занимает определение методов повышения производительности труда, повышение у сотрудников творческой инициативы и мотивации. Технология управления кадрами организации охватывает все спектры функций от приема до увольнения. Все вышеизложенные задачи невозможны без грамотной и организованной деловой оценки. [9]

---

В конце ХХ столетия в мире преобладало мнение, что персонал – самый сложный и проблемный объект организации, поскольку человеком управлять намного сложнее, чем машиной. Человек способен сам решать, какие решения и действия ему принимать в той или иной ситуации, он способен сам анализировать предъявляемые к нему требования. Компании стремились и продолжают стремиться к тому, чтобы превратить персонал в ключевой стратегический ресурс организации, который был бы адаптирован под постоянно меняющуюся рыночную среду. Сейчас людей стали рассматривать не как «просто кадров», а как «человеческие ресурсы», их ценность, как фактора успешности компании.

В результате этого у крупных компаний сложилась целая система управления человеческими ресурсами, которая в последствии заменила систему управления персоналом. Она в свою очередь, призвана играть решающую роль в обеспечении всех условий конкурентоспособности организации на основе регулирования отношений между работниками и руководящими кадрами в рамках бизнес-стратегии [11].

В данный момент система управления персоналом ставит перед собой следующие задачи для достижения целей организации:

обеспечение организации квалифицированными сотрудниками; создание всех необходимых условий для наиболее эффективного использования знаний и навыков своих сотрудников;

улучшение систем оплаты труда; улучшение мотивации сотрудников;

повышение уровня удовлетворенности всех категорий сотрудников;

предоставление своим работникам всех необходимых возможностей для развития и профессионального роста; стимулирование их творческой активности;

участие в разработке бизнес-стратегии.

Оценка выступает ключевым механизмом в современной среде, где попытки регламентировать всю трудовую жизнь организации вызывают ряд проблем. Именно в данном случае можно оценить всю важность деловой оценки. Она касается всех категорий работников. Очевидно, что при подборе оценка деловых и личностных качеств человека на должность руководителя – более сложная задача. Это относится и к оценке производительности труда: у рабочих этот результат в большинстве своем выражается в количественной характеристике, а у специалистов оценка производительности труда представляет собой весьма сложную методологическую проблему.

Именно поэтому деловая оценка персонала, прежде всего, касается руководителей и специалистов. Следует отметить, что оценка персонала всегда существовала в компаниях в той или иной форме. Впервые методы оценки прослеживались в США в начале ХХ века. В 1960-1970-х годах в США появилась первая система менеджмента, которая затем получила название «управление целями», в 1980-х годах уже была создана методика по оценке «управление исполнением» [5].

---

Данные методики, прежде всего, были направлены на оценку результата и на то, какими методами эти результаты были достигнуты. В отечественных копаниях, как правило, применяется такой метод оценки, как аттестация. На мой взгляд, деловая оценка персонала должна преследовать определенные цели, а именно цели для контроля над деятельностью сотрудников, основанного на поиске тех кандидатов, которые отклонены от стандартных и выполняющих поставленные перед собой цели. Взаимосвязь целей предприятия должна напрямую совпадать с целями проводимой деловой оценкой.

Административные цели – они достигаются путем принятия правильных управленческих решений по отношению к работникам на основе результатов деловой оценки. Управленческими решениями при деловой оценки могут выступать: расстановка кадров, переобучение, повышение или переквалификация и другие; Информационные цели – прежде всего это установление обратной связи между руководителем и сотрудником. Сотрудник в свою очередь должен знать, как результаты его деятельности будут проходить проверку и как они будут оцениваться, на каком уровне находится его квалификация. Эти и другие знания помогут ему скорректировать его дальнейшие действия, чтобы быть наиболее конкурентоспособным активом организации.

Мотивационные цели – главным образом состоят в том, чтобы сформировать как внутреннюю, так и внешнюю мотивацию сотрудника. Если деловая оценка объективна, то она автоматически должна включать в себя такой важный пункт, как мотивация работников, поскольку именно мотивация дает стимул быть более эффективным и стремиться к профессиональному развитию.

Проведенный мной анализ позволил выделить некоторые группы задач системы управления предприятием и соответствующих управленческих решений, которые базируются на деловой оценке персонала:

Изначальный подбор персонала

Улучшение наиболее эффективного использования труда персонала

Обеспечение сотрудника всей необходимой внутрифирменной документацией

Улучшение структуры самого аппарата управления

Возможность на повышение квалификации и карьерного рост.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия

---

Баклажан — ресторан грузинской кухни с панорамным видом на Кутузовский проспект. Слово «благородный» как нельзя лучше характеризует интерьер заведения: стильная мебель, хрустальные люстры, бронзовые элементы декора и лепнина. Помимо фирменных блюд с мангала и печи, учитывая тренды Москвы, в меню добавлены блюда европейской и японской кухни. Приятным дополнением к трапезе станет ароматный паровой коктейль. А для особых торжеств есть vip комната на 15-18 человек.

О вкусах не спорят, но «Баклажан» готов бросить вызов самым продвинутым ресторанам столицы, ведь в его распоряжении самые свежие и диковинные продукты, которые под опытной рукой мастера превращаются в истинные шедевры кулинарного искусства. Вы посмотрите, только одни лишь названия навевают мысль о том, что в этом месте работают ювелиры.

Креативный и оригинальный ресторан «Баклажан» предлагает вам попробовать самые вкусные, изысканные и модные алкогольные напитки на любой вкус – барное меню представлено как изысканными коктейлями, так и модными напитками. Здесь вы отыщите напитки на любой, самый утонченный вкус, ведь в меню их более 200 видов.

2.2.Методы оценки персонала ресторана «Баклажан»

Анализ структуры и численности персонала ресторана «Баклажан» выполнен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ структуры и численности персонала ресторана «Баклажан»

Категории персонала	2016		2017		2018		Отклонение 2018/2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал управления	31	14,8	31	14,7	33	15,3	2	106,5
Специалисты	148	70,8	150	71,1	151	70,2	1	100,7
Вспомогательный персонал	30	14,4	30	14,2	31	14,4	1	103,3
ИТОГО	209	100,0	211	100,0	215	100,0	4	101,9

Из таблицы 1 видно, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 4 человека.

Изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же время увеличилась доля специалистов (0,7%), а доля вспомогательного персонала увеличилась (1,9%). На протяжении исследуемого периода наибольшую численность имеет категория «специалисты». Соотношение категорий персонала меняется незначительно.

---

Анализ движения персонала ресторана «Баклажан» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ движения персонала ресторана «Баклажан»

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение 2018/2016
Среднесписочная численность, чел.	209	211	215	4,0
Принято, чел.	17	16	15	-1,0
Уволено, чел.	15	12	9	-3,0
в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	12	10	7	-3,0
Коэффициенты:
- общего оборота, %	15,3	13,3	11,2	-2,1
- оборота по приему, %	8,1	7,6	7,0	-0,6
- оборота по увольнению, %	7,2	5,7	4,2	-1,5
- текучести, %	5,7	4,7	3,3	-1,5

Уменьшение коэффициента общего оборота может быть следствием улучшения условий труда.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 2,4% по сравнению с 2016 годом.

В таблице 3 представлен состав персонала по уровню образования.

Таблица 3 - Состав персонала ресторана «Баклажан»

Образование	2016		2017		2018		Динамика, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018/2017	2018/2016
среднее	30	14,4	30	14,2	31	14,4	103,3	103,3
н/высшее	13	6,2	13	6,2	15	7,0	115,4	115,4
высшее	166	79,4	168	79,6	169	78,6	100,6	101,8
ИТОГО	209	100,0	211	100,0	215	100,0	101,9	102,9

Исходя из данных таблицы 3 видно, что значительная часть работников имеет высшее образование (78,6%). Это обусловлено спецификой работы учреждения.

Высшее образование имеют руководители и специалисты. Количество работников с неполным высшим образованием практически не изменяется, а с высшим растет, потому что работники заканчивают высшие учебные заведения, остаются работать в ресторане «Баклажан» отношениям», тем самым повышается количество персонала с высшим образованием.

---