Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Так как данная категория уже заняла свое место в трудовом коллективе, имеет определенный уровень благополучия и признания. Соответственно, у профессиональных тренеров выше направленность на других, для них более важным является установление хороших взаимоотношений со спортсменами и их родителями, с коллегами, что в итоге приводит к высоким результатам совместной трудовой деятельности.^[68]

В результате анализа ценностных ориентаций среди тренеров различных категорий в коммерческом спортивном клубе были выявлены две ключевых группы ценностей персонала:

- профессиональные (интерес к работе, благоприятный климат и отношения, профессиональный рост);

- общечеловеческие (состояние здоровья, привлекательность, нравстенность, демократический подход в управлении коллективом).^[69]

У тренеров-профессионалов преобладают такие ценностные ориентации, как: межличностные контакты и общение (9,88 балла), нравственные качества (9,75 балла), здоровье (9,35балла),известность(10,2 балла), личностный рост (9,5 балла) и интересная работа (10,1 балла)^[70]. У начинающих тренеров по плаванию преобладают такие ценности, как материальный успех (10,67 балла), власть и влияние (10,4 балла), яркие впечатления от жизни (9,54балла).^[71]

Можно сделать вывод, что начинающие тренеры характеризуются ярковыраженной ценностной направленностью, связанной с выражением их личностной направленности. Для тренеров, которые ориентируются на личностный рост и известность, характерны большие, амбициозные цели. Ввиду специфики деятельности, профессиональные достижения тренера позволяют ему получать больше ярких впечатлений от своей трудовой деятельности.^[72]

Соответственно, мотивация тренеров, начинающих свою трудовую карьеру, состоит в разработке мероприятий, которые бы побуждали их к эффективному трудовому поведению, саморазвитию и профессиональному развитию, что и будет рассмотрено в следующей главе.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Проблемы кадровой стратегии предприятия

Проблемой малых организаций очень часто является слабая обеспеченность высококвалифицированным персоналом, поскольку такие специалисты требуют высокой оплаты труда и карьерного роста, что не может быть реализовано в полной мере на небольших предприятиях^[73]. Однако, в деятельности малых предприятий можно выделить ряд характеристик, которые могут быть стимулами для привлечения высококвалифицированных работников:

• выгодное местоположение предприятия;
• оперативность принятия решений;
• скорее решения производственных и личных проблем через тесные деловые отношения между работодателем и персоналом;
• успехи работников скорее замечаются и вознаграждаются;
• работники могут участвовать в процессе принятия решений;
• заработная плата в ряде случаев может быть меньшей, чем на крупных предприятиях;
• больший простор для реализации собственных идей;
• участие работников в доходах предприятия;
• перспектива стать акционерами или партнерами.^[74]

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.^[75]

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

-высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- зависимость от крупных компаний;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.^[76]

Следует отметить, что управление персоналом на малых предприятиях имеет национальную специфику, которая заключается в существовании системы неправовых трудовых отношений (найм без оформления трудового договора), что является выгодным как для наемных работников, так и для работодателей, поскольку дает возможность обеим сторонам достаточно активно влиять друг на друга для быстрого достижения своих целей.^[77]

Речь идет о том, что не правовые трудовые отношения позволяют быстро решать конфликты, которые в правовом поле решают длительное время и потребует значительных средств, например, конфликты связанные с признанием фактов невыполнения работ или выплаты заработной платы, использования рабочего времени и т.д.

Отказ от правовых процедур дает, во-первых, возможность организациям уменьшить свои расходы. Во-вторых, для сотрудников главная выгода заключается в том, что они могут влиять на работодателя такими методами как отказ от выполнения работы, уход с рабочего места без предупреждения. ^[78]

Работодатель же может использовать такой инструмент как невыплата заработной платы. Таким образом, создается своеобразная система шантажа с балансом рисков, содержащий систему трудовой взаимодействия в малой организации. Несоблюдение законодательства выгодно также через избыточность налогового бремени. Желание уйти от налогов мотивирует обе стороны к неправовых форм трудовой взаимодействия.^[79]

Описанная особенность трудовых отношений в секторе малого предпринимательства фактически уничтожает возможность реализации технологий управления персоналом, поскольку все они ориентированы на поддержку юридически регламентированной взаимодействия между работодателем и наемным персоналом. Именно это обстоятельство является главным препятствием, которое блокирует заинтересованность руководителей отечественных малых предприятий в использовании технологий управления персоналом и порождает хроническую необеспеченность таких организаций квалифицированным персоналом.^[80]

Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с малым количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы руководство пытается компенсировать мотивацией сотрудников. Однако, часто сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий и повышенной неопределенности, что приводит к их тревожность и поиски адекватных форм организационного поведения.

Это ориентирует работодателей на поиск надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Но задачи, ставятся перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми, поскольку, как правило, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом^[81].

Основным механизмом повышения организационной устойчивости является попытка использовать только психологические характеристики сотрудников, формирует особые ожидания, и фактически снимает с работодателей ответственность за развитие персонала как организационного ресурса.^[82]

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии мотивации персонала

Во второй главе были определены направления по правильному формированию и развитию у начинающих тренеров мотивации, а именно актуализации идеального тренера, создания реально достижимых результатов и целевых показателей, желания (и умения) совершенствования продажи своих услуг, стремления к развитию бизнеса за счет роста детского сегмента в спортивных секциях по плаванию, что в итоге приведет к повышению финансовых показателей предприятия.^[83]

Контрольными точками эксперимента был шестой и девятый месяц эксперимента, которые показали значимое выражение мотивов борьбы и конкуренции, а также стремления к самосовершенствованию у данной группы сотрудников (таблица 1). В результате были определены достоверные изменения в сравнении с первичными показателями в начале эксперимента(р<0,01).

Фоновые показатели, среднегрупповые показатели выраженности мотивации отражают динамику формирования мотивации в течение педагогического эксперимента. Они рассчитаны после 3, 6 и 9 месяцев педагогического эксперимента.

Таблица 1 – Показатели мотивации начинающих тренеров к профессиональной деятельности в процессе педагогического эксперимента (М±m), в баллах^[84]

Примечание: ФП – фоновые показатели, М1,М2,М3 – среднегрупповые показатели.

С увеличением результатов профессиональной деятельности – повышается уровень материального и нематериального поощрения тренеров, повышение зарплаты, выплат премий, повышение квалификации и так далее.^[85]

Комплекс мероприятий успешной профессиональной адаптации начинающих тренеров в условиях спортивного коммерческого клуба необходимо разрабатывать с учетом выявленных факторов: субъективных (степень эмоционального комфорта) и объективных (поведения и деятельности человека).^[86]

Стратегия мотивации и стимулирования предопределяет то направление воздействия организации на персонал, которое обеспечит непрерывное привлечение, мотивацию и сохранение ответственных и компетентных кадров, необходимых для достижения целей и задач организации. ^[87]

Успешность адаптации начинающих тренеров по плаванию повлияла на коммерческую составляющую, что способствовало привлечению большего количества детей в спортивные секции по плаванию и увеличению прибыли(рисунок 2).

Рисунок 2 – Еженедельная выручка отделения спортивного коммерческого клуба по плаванию (в тыс. руб.)^[88]

Направление данной стратегии ориентировано на решение проблем долгосрочного характера, касающихся взаимоотношений организации и персонала по поводу вознаграждения за проделанную работу, а именно механизмы и способы реализации оплаты труда.^[89]

Настоящая стратегия представляет собой основу, на которой будет построена такиика мотивации и стимулирования трудодвой деятельности персонала, что в свою очередь должно обеспечить достижение общих целей предприятия и способствовать проектированию и управлению персоналом организации. ^[90]Целью стратегии мотивации предприятия является: достичь и закрепить постоянные конкурентные преимущества предприятия на рынке. Эту цель можно достичь, если компания будет развивать и подкреплять высокий уровень исполнения своих функций, учитывая инновационные инициативы и соответствии развитию и движению в рамках общих тенденций рынка^[91].

Таблица 2 – Направления стратегии стимулирования специалистов^[92]