Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Основной задачей администрации является решение о том, какие формы мотивации наиболее целесообразно будет применять в каждой конкретной ситуации, и выбрать те, которые наиболее полно отвечают поставленной цели и соответствуют конкретным работникам, их особенностям, целям, способностям.

В результате проведенных исследований были получены данные о том, что поощрения улучшают работу в 39% случаев, а наказания в 11% ухудшают; угрозы персоналом на 99% игнорируются и, кроме того, само применение угроз унизительно как для работников, так и для управляющих^[19].

Можно отметить следующий ряд особенностей, если подробнее рассмотреть различные формы мотивации.Применение поощрений, к примеру – это положительные и отрицательные подкрепления. Суть положительных состоит в том, что поощряются действия, которые имеют позитивную направленность.

Кроме того, они направлены на процессы привлечения персонала в организацию, сохранения составов работников, управления издержками на оплату труда. Отрицательные подкрепления могут вызывать не только желательную, но и непредсказуемую, негативную реакцию, положительные зачастую вызывают исключительно желательную реакцию. Отсутствие подкреплений называют в теории управления персоналом гашением реакций. Любое действие работника игнорируется и, таким образом, само по себе происходит затухание.^[20]

Применение наказания является прямым воздействием на персонал с целью вызвать определенные типы поведения, направленные на пресечение негативного ряда действий с их стороны, недопущение подобных действий в будущем, а также с целью переориентации персонала на достижения положительных показателей и результатов деятельности как отдельного члена персонала, так и организации в целом^[21]. Наказания могут иметь вид материальных взысканий (штраф, санкция) либо принуждений (снижения социальных статусов в коллективе, выговоры и т.п.).

Члены администрации наказывают конкретные поступки работников, и меры наказаний должны учитывать специфику и влияние совершаемых действий на корпоративную культуру, а также особенности характера работника. Наказания должны быть своевременными и исполняться немедленно. Но руководители не должны наказывать работников, находясь во взволнованном состоянии или состоянии возбуждения. ^[22]

Любая форма мотивации должна использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, администрацией должны учитываться следующие моменты:

– моральные поощрения должны подкрепляться материальными;

– чем чаще вознаграждения, тем чаще повторения действий;

– если в прошлом в определенных ситуациях имели место вознаграждения, люди пытаются повторять ситуации;

– если вознаграждения велики, люди готовы затрачивать больше усилий и затрачивать дополнительные ресурсы;

– когда потребность удовлетворена, показатели активности падают;

– необходимо развивать потребность.^[23]

На сегодняшний день в современных практиках управления персоналом при наличии корпоративной культуры различается ряд корпоративных экономических и неэкономических методов мотивации трудовой деятельности. Тем не менее, корпоративной культурой вносятся свои дополнения, которые в основном касаются косвенным, дополнительным к прямым методам.^[24]

Особенности прямого экономического ряда методов – материального стимулирования – состоят в том, что работниками как результат выполнений требований, которые к ним предъявляются, получается определенный ряд выгод, повышающий их благосостояние. Это применение прямых выплат, выраженных в денежных доходах. Косвенный доход, по сути, облегчает получение прямого вида доходов. ^[25]

Тем не менее, применение чисто экономического подхода с целью развития корпоративной культуры, явно недостаточно. Он имеет ряд недостатков. Прежде всего, человеком движет не только желание максимизации собственных объемов прибыли, но и стремления к благотворительности.

Кроме того, имеют место эффекты насыщения потребностей, субъективные восприятия полезности материального блага и, в частности, денег; психология коллективного действия. Человек сам по себе не действует рационально, и зачастую экономический стимул на практике корректируется рядом привычек и подсознательным механизмом, к примеру, внутренними неприятиями рисков как таковых.^[26]

Особенность управления персоналом в малых предпрятиях

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 25%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 55%^[27].

Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны. Рост занятости в малых организациях, входит в противоречие с традиционной направленностью теории управления персоналом на исследование закономерностей развития только крупных компаний. Все очевидна потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малых организациях.^[28]

Стоит отметить, что, во-первых, построение системы управления персоналом в организациях малого бизнеса, имеет свои закономерности и проблемы, во многом отличные от систем управления персоналом крупных организаций. Во-вторых, кадровый менеджмент малых организаций должна быть направлена прежде всего на обеспечение эффективности деятельности персонала, а также инструменты ее поддержки с учетом ограничений малого бизнеса. В-третьих, использование современных кадровых технологий в малом бизнесе возможно только при установке правовых отношений найма и использования трудовых ресурсов.^[29]

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и осуществлять масштабную кадровую политику. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для крупных. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством.^[30]

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в оплате труда). Указанное обусловлено комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия приходится выполнять функции различных должностей, поэтому такие организации нуждаются, прежде всего, универсальных работники, которые способны совмещать должности и выполнять разнообразные работы.

Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре. Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность.^[31]

Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что у них нет должностей в их формальном смысле, а за сотрудниками закреплены только направления профессиональной деятельности, объем освоения, которых определяется только индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов.^[32]

Ситуация осложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) по регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок.^[33] Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждого работника, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Специфика управления состоит также в особом отношении персонала к своему карьерного роста. При отсутствии, иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и усложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение должности. Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность^[34].

Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается только индивидуальными компетенциями сотрудников.

Относительно выше информированность работников приводит к тому, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношения с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем самым заставляет вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации людей, которым доверяет руководство.^[35]

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особый опыт, но и особый профессиональный статус, так как в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников у специалистов, не чувствуют себя исполнителями, усложняет управление ими.^[36]

Значительной проблемой кадрового управления является организационное обучение, которое в малых компаниях практически не проводится. Чаще всего объясняется это следующими причинами: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

Малые организации ориентированы на привлечение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых сделали другие. Обучение персонала становится задачей организации только тогда, когда руководство видит ухудшения рыночного положения или испытывает острую потребность в определенных специалистах. Сегодня некоторые организации даже прибегают к неявных форм обучения персонала, например, обучение работников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения, таким образом пытаясь защитить себя от текучести кадров^[37].

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях сложнее структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это означает, что такие предприятия используют разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют в малом бизнесе. ^[38]

Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должно учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют более высокий уровень конфликтности, так как в них заметны противоречия интересов через большую статусную отличие между работниками.^[39]

Значительные особенности в управлении персоналом наблюдаются в организациях непроизводственной сферы, оказывающие разнообразные услуги. Специфика ориентированного на клиента бизнеса отражается на структуре персонала и его отборе. ^[40]

Именно отбор персонала является технологией, которая в наибольшей степени необходима малым организациям, чтобы отобрать опытных специалистов, способных создать результат. Исследователи отмечают, что в большинстве случаев профессиональный потенциал сотрудников малых организаций так и остается неиспользованным, поскольку кроме технологий отбора никакие другие технологии управления персоналом не применяются.^[41]

Небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, работая со своей группой клиентов становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. В конце концов потребителю становится неважно с организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником. ^[42]

Таким образом, постепенно складываются условия для присвоения отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такое присвоение может быть скрытым, когда заключая с клиентом невыгодную для организации соглашение, он получает личное вознаграждение. Открытое присвоении клиентской базы является худшим для организации, поскольку оно означает, что уволен работника переходит к конкурентам вместе с клиентами организации. В связи с указанным в малых организациях особое значение приобретают проблемы, связанные с мотивацией и развитием лояльности персонала.