Файл: Управление человеческими ресурсами ( Сущность и формирование организационной культуры ).pdf

В последнее время наблюдается значительный прогресс в управлении человеческими ресурсами в отечественных компаниях – это и применение различных инструментов управления, и разработка новых технологий в этой области, адаптированных к необычным условиям нашей страны, с учетом ее культурных особенностей. Примером данного прогресса может послужить современная российская телекоммуникационная компания ПАО «МТС».

Основным ядром управления персоналом организации служит кадровая политика, именно в ней прописаны основные направления работы с персоналом. Но не маловажную роль в формировании концепции управления человеческими ресурсами в компании играют корпоративная культура, установленные правила и нормы поведения сотрудников, лояльность сотрудников к компании и другие факторы, определяющие общие положения и принципы управления в организации.

Для анализа концепции управления персоналом ПАО «МТС» были выбраны следующие критерии: корпоративная культура, стимулирование повышения производительности труда, обучение и развитие работников, внутренние показатели эффективности работы персонала, вовлечение работников в процесс реализации стратегии, внешний эффект работы персонала.

Корпоративная культура ПАО «МТС». В ПАО «МТС» существует уникальная корпоративная культура, характеризуемая следующими ценностями, выраженными в формуле ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость. Внутреннюю политику компании выражает «Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников», который обязателен для исполнения всеми сотрудниками. Важно отметить в ПАО «МТС» наличие фирменного стиля, выраженного в красном и белом цветах и собственном логотипе, который проявляется в стиле оформления офисов, интернет-сайтах, точек продаж, в стиле одежды сотрудников, офисных материалах и коммуникациях (бумажная и электронная документация, корпоративная почта). В ПАО «МТС» существует корпоративная социальная сеть, корпоративный электронный журнал «Запросто». Для адаптации к корпоративной культуре компании нового сотрудника используются брошюра «Азбука корпоративной культуры МТС» и тренинги «Введение в МТС».^[10] Так же в компании проводятся различные праздничные мероприятия – государственные праздники и праздники компании.

Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

---

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда.

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов.

Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива.

Обучение и развитие работников. В ПАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. В компании действует Корпоративный университет, в задачи которого входят разработка стандартов обучения, координация процессов в области обучения и развития персонала, а также выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов: интеграционное обучение, профессиональное обучение, развитие управленческих компетенций менеджеров, обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции, посттренинговое сопровождение, дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, мастер-классы от топ-менеджеров компании, самообучение.

В Корпоративном университете получили развитие следующие функциональные академии: «Академия клиентского обслуживания» для сотрудников в сфере обслуживания клиентов, «Академия бизнес- продаж PRO» для сотрудников в сфере обслуживания корпоративных клиентов, «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников, «Академия HR» для сотрудников блока по управлению персоналом, «IMBA» для сотрудников удаленных регионов.^[11]

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Показатели эффективности работы персонала. Основными показателями эффективности работы персонала являются выполнение установленных планов, количество клиентских обращений и их удовлетворение, успешное про- хождение аттестации персонала по профессиональным знаниям и компетенциям. Для оценки качества обслуживания компания использует следующие инструменты как тайный покупатель и тайное прослушивание звонков call-центров.

---

Вовлечение персонала в деятельность организации. Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию. Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост.

Внешний эффект работы персонала. В современном веке высоких информационных технологий работу персонала можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей. Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию. В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы.

Таким образом, проведя анализ концепции управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС», можно сделать следующие выводы. Данная концепция уникальна, что характерно для инновационной компании. Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

Однако в результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

В заключение можно сделать вывод, что наука управления персоналом не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

---

Заключение

Современный менеджмент берет свое начало с технократического менеджмента, вот почему основными категориями управления до сих пор считаются четкая организационная структура, функциональность и формализованные процессы.

Говоря об организационной культуре, следует, прежде всего, задаться вопросом, насколько она обеспечивает достижение миссии, способствует целям и мотивирует персонал. Ответ на данный вопрос будет, безусловно, неоднозначным. Организационная культура, как и любое явление, может иметь отрицательный и положительный эффект.

Восприятие сотрудником организационной культуры как позитивной или негативной будет влиять на выполнение его профессиональных обязанностей, на отношение к принятию на себя ответственности за результаты работы, на взаимоотношения в коллективе.

Организационная культура охватывает весь процесс управления и играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной, и особенно невербальной информации. Сильная организационная культура способствует развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа государственной службы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых зависит успех дела. Она содействует формированию общественного мнения о деятельности органа, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и общественностью, обеспечению благоприятных внутренних отношений.

В настоящее время организационная культура понимается как комплексный инструмент, позволяющий серьезно влиять на человеческие ресурсы, повышать эффективность деятельности организации на основе анализа как «положительных», так и «отрицательных» характеристик.

Судя по всему, назрела необходимость своего рода возрождения организационной культуры не только как понятия в рамках социологической и организационной теорий, но и как инструмента для практиков. Этому будут способствовать наличие достаточного количества теоретического материала и уже значительно более взвешенный практический опыт.

Для управленцев-практиков возрождение организационной культуры, уникального комплексного инструмента, может дать многое в борьбе за эффективность. В частности, с помощью формирования имиджа организации и развития системы мотивации, работы над соответствующими артефактами организационной культуры, можно добиться ощутимого синергетического эффекта, получение которого является одной из особенностей такого инструмента, как организационная культура.

---

Список литературы

Бас В.Н Управление организационным поведением // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2014. № 146.

Бычкова Л.В., Евглевская Т.А., Коварда В.В., Добринова Т.В., Безуглая Е.В. Организационное поведение государственных и муниципальных служащих // Международный журнал экспериментального образования. 2014. № 5.

Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Модель системного бренд-менедж-мента организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 91-98.

Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. М.: Юнити-Дана, 2013. 535 с.

Гулей И.А., Шавырина И.В. Клиентоориентированный подход в развитии организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2015. № 8. С. 257–262.

Дьячкова Е.Н., Шутеев В.В. Актуальные аспекты использования командных процессов в системе менеджмента современной организации // в сборнике: Научное мышление молодых ученых: настоящее и будущее. 2015. С. 68–78.

Заикина Ю.Ю., Федоренко Т.М. К вопросу о культуре государственного служащего. В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы (3–7 секции) II (VII) Международной научно-практической конференции. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет». 2015.

Ким Д.М. Особенности и перспективы исследования организационной культуры государственной службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. № 1.

Кравченко Е.Ю. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: монография. Белгород: БУКЭП. 2015. 173 с.

Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета ко- операции, экономики и права. 2015. № 4. С. 125–131.

Крючкова Н.В. Организационное поведение в системе современного управления // Вестник АКСОР. 2014. № 2 (26).

Мозговая Ю.А., Однорал Н.А. Внедрение технологии управления по целям в корпоративную культуру предприятия // Белгородский экономический вестник. 2014. № 3 (75). С. 72–81.

Немыкин Д.Н., Ледовская И.И. Стратегическое управление персоналом как направление развития кадрового менеджмента организации: формирование компетенций специалистов и оценка эффективности. Белгород. 2014.

Покровская Н.Н., Вэй Фэн. Организационная культура в России и Китае: некоторые аспекты сопоставления // Социологические исследования. 2017. № 4.

---