Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и функции менеджмента).pdf

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей^[37].

Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты и задел на будущее. Часто эти моменты противоречивы. Например, курс акций определяется по текущим результатам в зависимости от величины выплачиваемых дивидендов. В то же время известно, что акция является свидетельством права собственности акционера на определенную долю имущества организации. И увеличение текущих выплат приводит к замедлению роста стоимости этого имущества [10, с.62].

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность. Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации [10, с.62].

Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета [10 – 63 с.].

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Координация

В современном менеджменте крайне важна роль еще одной - пятой функции - координации. Координация - это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании^[38].

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы [4, с.42].

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров [4, с.42].

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями [4, с.42].

Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осущесляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

- определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

- планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

- организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

- контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий^[39].

Принципы функции координации

Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов [12, с.23].

Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [12, с.23].

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции [12, с.23].

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [12, с.23].

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации [12, с.23].

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления^[40].

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее, этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Глава 2. Основные функции менеджмента на примере предприятия Центр торговли недвижимостью "Пакодан"

Общая характеристика предприятия

ООО "Центр недвижимости "ПАКОДАН" основан в 1995 году и является крупнейшим агентством недвижимости в Республике Беларусь. На 2019 год компания «ПАКОДАН» располагает филиальной сетью, состоящей из 13 офисов - в городе Минске и региональных представительствах по всей стране. Предприятие специализируется на оказании комплексных услуг по покупке/продаже квартир, коттеджей и коммерческой недвижимости как для белорусов, так и для иностранных граждан (нерезидентов Республики Беларусь).
       Выполняя  задачи, «ПАКОДАН» сформировало мощный коллектив профессионалов. Сегодня в штате свыше 150 работников, более 80% из которых – специалисты с высшим юридическим и экономическим образованием.

Реализация основных функций менеджмента в ЦТН «ПАКОДАН»

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­шение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу. Например, в 2005 году развивает оценочную деятельность – крайне важная сфера предпринимательства, так как ее развитие является основной составляющей реформирования экономики нашей страны. Применение оценки требуется в различных направлениях деятельности с объектом недвижимости: для определения стоимости имущества при совершении различных сделок (при приватизации имущества, передаче его в доверительное управление или аренду, при использовании в качестве залога, вклада в уставный капитал обществ и др.)

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. Структура персонала имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – риэлтеры и оценщики - выполняют основные работы: искать клиентов, вести переговоры и консультации, сопровождать сделки (сбор документов, оценка недвижимости, заключение договоров). Вторая ступень – директора филиалов - контролируют и несут ответственность за все происходящее в их рабочий день. Последняя ступень, а именно генеральный директор, заместитель директора занимаются руководством. Решают текущие вопросы деятельности своих структурных подразделений. Отслеживают изменение тенденций на рынке, поиск новых ниш на рынке в целях расширения деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Как правило, данные функции выполняют отделы маркетинга, существующие на крупных предприятиях. Однако, на данном предприятии они возложены на руководящий состав.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На предприятии «ПАКОДАН» для мотивации работников используют различные программы. Примером могут служить соревнования между филиалами (по выручке), проведение корпоративных вечеринок. Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Работает система премий.