Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и функции менеджмента).pdf

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников^[12].

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление^[13]:

- административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

- оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием^[14].

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности:

- компетенций (возможностей или границ действий и принятия решений);

- полномочий (прав на принятие решений);

- ответственности (меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений)^[15].

На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управлении, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функции и объема полномочий. По таким критериям различают:

- линейные звенья (руководитель фирмы, цеха);

- функциональные (планово-экономический отдел);

- линейно-функциональное звено (главный инженер);

- функционально-линейное звено (руководитель творческой группы)^[16].

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям). Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов. Структура организации должна отвечать ее стратегии^[17]. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение должностных обязанностей исполнителей [10, с.50].

Построение организаций

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократическая структура организации. Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение полномочий. Критерием совершенствования бюрократической структуры является четкость, детальность регламентации деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям^[18].

Департаментализация. Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат (объединение фирм)), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, то есть выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро [10, с.51].

1. Функциональная организационная структура. Традиционно здесь выделяются функции непосредственно производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы. Такой подход был приемлем и для структуры территориальных органов управления. В зависимости от масштабов организации осуществляется дальнейшее выделение элементов. У крупного завода, университета, больницы имеется большое число специализированных подразделений. У сравнительно небольших организаций того же профиля число подразделений меньше, и выполняемые ими функции носят более комплексный характер. Преимуществами функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно - рациональное использование ресурсов, улучшение координации^[19].

2. Продуктовая организационная структура. Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменение потребительского спроса и контролируемость функционирования организации. К недостаткам такой структуры можно отнести неизбежное дублирование работы и неоптимальные размеры подразделений, а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов [10, с.52].

3. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Примером ориентации структуры на определенную группу потребителей могут быть специализированные магазины, издательства (технической, финансовой литературы и т.д.), специализированные финансовые учреждения, гостиницы [10, с.52].

4. Региональные организационные структуры. В соответствии с этим критерием формируются структуры крупных сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские организации, а также некоторые некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды [10, с.52].

Адаптивные структуры. Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегией организации, а также воздействиями внешней среды. Высокий динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это проявляется в снижении уровня компетенции руководства и запаздывании в принятии решений в жестко регламентированных структурах [10, с.53].

В бюрократической или механистической структуре ключевым моментом является разбивка целей и доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней интегрируются в конечный результат, который характеризует меру достижения главной цели.

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная:

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов в университет, коллектив проектировщиков и т.д. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта [10, с.53].

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение - линейному и функциональному руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное подчинение: линейное - начальникам соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику. Крупные организации часто имеют структуру конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры [10, с.53].

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления.

Мотивация

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации^[20].

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации [10, с.54].

Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор) и направленных на повышение результативности данного работника^[21].

Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы^[22].

Оба вида мотивации связаны между собой. Стремление к успеху (внутренний мотив) проявится в более высокой производительности труда, лучшем обслуживании клиента, что повлечет рост оплаты труда, карьерное продвижение (внешний мотив). Это, в свою очередь, будет способствовать тому, что работа станет еще привлекательней.

В реальной жизни такая зависимость существует не всегда. Если человек по психотипу «мастер», внешнее признание играет для него незначительную роль, главный мотив – сложность решаемых задач и получаемое от этого внутреннее удовлетворение. Если человек «муравей», то именно внешняя мотивация побуждает его работать как можно лучше. Это различие следует учитывать при разработке мотивационных мер в коллективе^[23].

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов^[24].

Содержательные теории мотивации. В данной группе наиболее известными являются теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера и Мак-Клеланда. Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют группировке, классификации потребностей и выяснению мотивирующего влияния различных групп потребностей [10, с.54].

По теории Маслоу, потребности человека имеют определенную иерархию. В перечне главных (основных) потребностей фигурируют:

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности являются наиболее важными для существования человека: должно быть достаточно воздуха, еды, воды для биологического функционирования [11, с.114].

2. Безопасность и защищенность. Подобно физиологическим потребностям, потребность самосохранения является базовой. Если у нас достаточно воздуха, еды, воды, мы ищем убежища и условий для защищенности. Выживаемость работника зависит от организации, где он получает заработную плату. Следовательно, решения руководства, которые представляются служащему спорными или непоследовательными, создают угрозу одной из самых сильных и наиболее важных человеческих потребностей [11, с.114].

3. Социальные (вторичные) потребности. Если удовлетворены физиологические потребности и потребности, связанные с самосохранением, социальные потребности становятся важнейшими мотиваторами. Главными из них являются потребности принадлежать к какому-либо коллективу, быть любимым, быть понятым и быть принятым. Когда человека лишают любви и общественных отношений, большинство людей чувствуют эту нехватку так же остро, как голодающий чувствует нехватку пищи [11, с.114].

4. Потребность в уважении. Потребность в признании, уважении, получении определенного статуса, продвижении по службе становится мотиватором человеческой деятельности. Маслоу выделяет два типа потребностей в признании и уважении: потребность в признании со стороны других людей и потребность в самопризнании. Самопризнание включает уверенность в себе, знание и чувство независимости. Оценка другими включает репутацию, статус, признание и уважение, т. е. социальную значимость личности [11, с.114].