Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Экономическое содержание процесса управления и взаимосвязь управленческих функций).pdf

На основании вышеизложенного, управленческий процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 3).

Рисунок 3 – Виды деятельности в управленческом

процессе^[21]

Рассматривая виды управленческой деятельности в представленном
цикле, необходимо уточнить их взаимосвязь. В целостном цикле управления основополагающим видом деятельности является информационно-аналитическая, которая выполняет как познавательную, так и исследовательскую роли. Нельзя себе представить процесс осознания мотивов, выстраивание целей, прогнозирование возможностей их достижения с сопоставлением имеющихся ресурсов, разработку проектов, путей достижения результата без анализа как внешнего информационного пространства, в котором находится система, так и ее внутреннего нормативно-ценностного пространства.

Верхняя часть (рис. 3) управленческого цикла содержит виды деятельности, задающие ориентировочную часть управления любой системой. Информационно-аналитическая деятельность осуществляет анализ как внешней по отношению к данной системе информации, так и внутренней информации системы. При задании или возникновении внешних целей информационно-аналитическая деятельность смещается в пространство: «Мотив-Цель-Прогноз». После завершения взаимообратного цикла, где на основании информационно-аналитической деятельности, на основе ресурсного подхода прогнозируются возможности достижения операционно-определяемых целей, соответствие их мотивам, расстановки приоритетов, мы получаем выверенную систему операционно-заданных будущих результатов. На основе принятия соответствующего решения осуществляется проектирование пути их достижения. Завершается этот управленческий подцикл решением перевести выработанный план в плоскость выполнения и приступить к реализации намеченных целей - к реализации, которая осуществляется па основе организационно-исполнительской деятельности^[22].

При этом параллельно осуществляется контрольно-диагностическая деятельность, которая выполняет в управлении функцию обратной связи. Выбор точек контроля, диагностические процедуры, формы осуществления обратной связи - все это вырабатывается в проектной части управления. Но выбор точек контроля связан с прогнозированием возможности сбоя в определенных местах путей достижения цели или возможности возникновения неопределенности в этих местах. Другими словами, перед нами возникает необходимость прогнозирования внутри проектной деятельности^[23]. Исходя из этого, управленческий процесс принимает следующий вид (рис. 4).

---

Рисунок 4 – Модернизированный управленческий процесс^[24]

Необходимо отметить, что прогностическая функция имеет различную ориентацию в мотивационно-целевом и проектном подциклах. В первом подцикле она ориентирована на согласование ресурсов, ценностных установок внешней и внутренней среды, на анализ возможного развития сценариев при выборе той или иной цели. Во втором подцикле она ориентирована на прогнозирование сценариев протекания процесса достижения операционно-определенных целей. Это прогнозирование в сочетании с планированием позволяет создать гибкую систему достижения планируемого результата. В случае расхождения результатов диагностики с критериями, задающими операционно-определяемые подцели, в контрольных точках, может возникнуть один из таких управленческих сценариев: принимается решение - проводится анализ имеющейся информации - решение - корректировка плана - организация исполнения - и включается механизм регулятивно-корректировочной деятельности. Таким образом, в исполнении имеют место две петли (рис. 4): нижняя часть цикла включается при сбоях, рассогласовании прогнозируемого и полученного результатов в контрольных точках.

Выводы по Главе 1

Управление - это структурированная деятельность субъектов, направленная на достижение осознанного, общественно значимого результата, посредством системы деятельности субъектов, которая осуществляется через их кооперацию на основе полного общения.

Большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий процесс включат реализацию взаимосвязанных функций: информационно-аналитической, мотивационно-целевой, планово-прогностической, организационно-исполнительской, контрольно-диагностической, регулятивно-коррекционной и функции принятия управленческих решений.

---

Глава 2. Анализ эффективности управления в ООО «Винкор Никсдорф»

2.1. Общая характеристика ООО «Винкор Никсдорф»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Винкор Никсдорф».

Профиль деятельности: Информационные технологии, сопровождение и продажа оборудования и ПО.

Адрес: 127473, Россия, Москва, ул. Краснопролетарская, д. 16, строение 2, подъезд 5.

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Основными услугами ООО «Винкор Никсдорф» в России являются:

1. Продажа оборудования - продажа различного вида оборудования, таких как: банковское оборудование, торговое оборудование, лотерейные системы, автозаправочные комплексы;

2. Продажа программного обеспечения - продажа ПО для оборудования и в сферах деятельности: программное обеспечение для банков, ПО для торговых сетей, для лотерейных решений Wincor Nixdorf, для автозаправочных комплексов.

3. Сопровождение оборудования - гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание оборудования, обновление микропрограмм, выполнение профилактических работ.

4. Сопровождение ПО - устранение ошибок, доработка.

ООО «Винкор Никсдорф» является дочерней компанией немецкого концерна Wincor Nixdorf. В России концерн представлен дочерней компанией ООО «Винкор Никсдорф», которая была учреждена 1 октября 2007 г. и переняла эстафету у представительства компании действовавшего на территории Российской Федерации с 2004г. Wincor Nixdorf в России является членом Ассоциации Российских Банков и Союза немецкой экономики в России.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Винкор Никсдорф» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Винкор Никсдорф» за 2014-2015 гг.^[25]

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	Отклонение,	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	378596	386472	7876	102,0
Среднегодовая численность работников, чел.	99	99	-	100,0
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.руб.	3824,2	3903,8	79,6	102,0
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	142560	144936	2376	101,6
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	120	122	2	101,6
Себестоимость, тыс. руб.	312571	313458	887	100,3
Прибыль, тыс. руб.	63132	67150	4018	106,4
Затраты, приходящиеся на 1 руб. выручки, руб.	0,83	0,81	0,02	98,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	54924,8	58420,5	6080,4	106,4
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,4	1,3	-
Рентабельность продаж, %	16,6	17,4	0,7	-

---

По данным табл. 2 видно, что выручка за 2015 г. увеличилась на 2 %, или на 7 876 тыс. руб. При этом наблюдается рост себестоимости на 0,3%, то есть темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. За 2015 г. наблюдается увеличение чистой прибыли с 54 924,8 до 58 420,5 тыс. руб. Увеличение чистой прибыли произошло за счет повышения операционных доходов. О повышении эффективности использования персонала свидетельствует рост производительности труда с 3 824,2 до 3 903,8 тыс. руб. Затраты на 1 руб. выручки снизились с 0,83 до 0,81 руб., то есть затраты составляют 81% от выручки, что на 2 п.п. ниже, чем в 2014 г. Это свидетельствует об увеличении эффективности бизнеса.

Таким образом, анализ показал, что за 2015 г. произошло увеличение выручки, производительности труда, чистой прибыли и рентабельности. Вместе с тем, наблюдается снижение затрат, приходящихся на 1 рубль выручки. Выявленные тенденции можно охарактеризовать как положительные.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.

ООО «Винкор Никсдорф» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала существенно не меняется, так как существует
лимит на количество сотрудников в дочерней компании в России. Значительная часть работ осуществляется подрядчиками. Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, из которого 20 человек - административноуправленческий персонал.

Организационная структура и распределение функций

управления на предприятии

Организационная структура предприятия показана на рис 5. На данный момент, численность работников составляет 99 человек.

Далее проведем анализ распределения руководителей ООО «Винкор Никсдорф» по уровням менеджмента. Результаты представлены в таблице 3. В ней указаны уровни менеджмента, количество менеджеров различного уровня.

Общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

---

Рисунок 5 - Организационная структура

ООО «Винкор Никсдорф»^[26]

Таблица 3

Распределение руководителей ООО «Винкор Никсдорф»
по уровням менеджмента в 2015 г. ^[27]

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	5	41,6%
Средний	6	50%
Низовой	1	8,4%
Всего:	12	100%

Выполняемые функции и делегирование полномочий представлено в таблице 4.

Таблица 4

Выполняемые функции и делегирование полномочий^[28]

Наименование должности	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
		Кому	В какой части
1	2	3	4
Генеральный директор	Общее руководство предприятием	Начальникам департаментов	Управление стратегическими и тактическими задачами на уровне департаментов

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4
Начальники Департаментов	Общее руководство Департаментом	Начальникам отделов входящих в департамент	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов
Начальники отделов	Общее руководство отделом	Заместителям	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов

Следует отдельно выделить департамент сопровождения (рис 6).

Рисунок 6 - Структура Департамента сопровождения^[29]

---