Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 1
В ООО «Ресурс Плюс» не учитывается личный вклад каждого сотрудника в формирование общего финансового результата деятельности предприятия (прибыли), а дополнительные денежные средства распределяются по решению руководителя в зависимости от его субъективного мнения о каждом сотруднике и его работе. Другими словами, нет четких критериев для выплаты премии тому или иному сотруднику. В связи с этим предлагается изменить действующую систему премирования сотрудников ООО «Ресурс Плюс», которая должна строиться на основе критериального подхода к оценке работы сотрудников. Каждому из сотрудников в соответствии с должностью и ролью в компании необходимо установить набор ключевых показателей эффективности (KPI) —KPI (KeyPerfomanceIndicator) – это показатель выполнения поставленной цели., а также их целевые и допустимые значения. Соответственно, премия выплачивается только при условии достижения значений KPI не ниже допустимых, а в идеале и целевых. Система повышающих коэффициентов к окладам по занимаемой должности, применяемая на исследуемом предприятии, неэффективна. Практика показывает, что должность сотрудника не является определяющим фактором, его личные установки обладают большей силой воздействия. Иными словами, люди, работающие на разных должностях, могут быть в одинаковой степени полезны для компании.[17]
Полезным сотрудником является лояльный и дисциплинированный профессионал, который всегда нацелен на поиск нового решения и результативно выполняет поставленные задачи. Поэтому так важно в систему ключевых показателей эффективности включать не только количественные показатели, но и качественные. В качестве критериев трудовой деятельности сотрудников ООО «Ресурс Плюс» могут выступать следующие количественные и качественные параметры: лояльность; вовлеченность в дела компании; профессионализм; дисциплинированность; качество взаимодействия с клиентами; предприимчивость; число новых заключенных договоров, заказов, объемы продаж, отсутствие претензий налоговых и иных органов, ошибок и проч. Для оценки качественных показателей по каждому выбранному критерию должна быть разработана балльная система, например, от 1 до 9 (шкала может быть выбрана любая), но при этом 1 балл означает «пользы нет», а 9 – «польза максимальная». Выставление оценок проводится как в отчетный период – за месяц, так и возможна её корректировка немедленная в случае допущения нарушения, но оценки надо сообщать (и объяснять, почему выставлены именно такие) в личной беседе. Кроме того, в системе мотивации обязательно нужно предусмотреть несколько премиальных категорий. Категории сотрудников ООО «Ресурс Плюс» для расчета премии Категория Средний балл Размер премирования «E» 1-3 балла Предполагает штраф «D» (3-4 балла) Выплачивается только оклад «C» (5 баллов) Выдается премия (5-10% оклада) «B» (6-7 баллов) Добавляется еще 5-10% оклада (с учетом предыдущей премии – уже 10-20%) «А» (8-9 баллов) Выдается дополнительно 5-10% оклада (с учетом предыдущих премий – 15-30%) Категория, в которую попадает сотрудник, выбирается на основе средневзвешенного балла, который рассчитывается с учетом веса каждого критерия эффективности (KPI). Таким образом, итоговый оценочный балл офис-менеджера ООО «Ресурс Плюс» за оцениваемый период равен 6,05. Это значит, что сотрудник попадает в категорию «С» и ему будет выплачена премия в размере 5-10% от оклада. Правила оценки полезности должны быть описаны в документе, доступном всем работникам, например, в «Положении об оплате труда» или «Положении о премировании сотрудников».
Прозрачность системы вознаграждения означает, что каждый сотрудник знает, как он лично будет поощрен при получении определенных оценок полезности. Мало того, ему должно быть известно, каким будет вознаграждение его коллег, чтобы он смог сравнить свои и их показатели и убедиться в справедливости оценивания. Если сотрудник считает награду справедливой, можно рассчитывать на его эффективную работу. развитие форм нематериального стимулирования сотрудников.
Эффективной формой нематериального мотивирования для молодых сотрудников могут стать командообразующие мероприятия (тимбилдинг), которые удовлетворяют потребности работников в сплоченном коллективе, положительной психологической обстановке на работе. Тимбилдинг означает «построение эмоционально сплоченной команды путем выполнения совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку».[18]
Можно выделить около 5 основных направлений, в которые тимбилдинг привносит существенный вклад: Улучшение коммуникаций команды (появление знаний о командообразовании; развитие неформальных связей, как внутри команды, так и с клиентами, партнерами). Ролевое распределение (осмысление участниками своих полномочий и обязанностей; развитие навыков принятия ответственности; развитие лидерских качеств). Самооценка (рост уверенности в себе благодаря успехам; принятие информации о своих особенностях взаимодействия и о себе самом; получение информации о своих положительных и отрицательных особенностях взаимодействия в команде). Внутренние резервы (в силу необыкновенных условий возможно возникновение скрытых возможностей, изменение мнения о коллегах; развитие навыков нестандартного принятия решений; развитие навыков принятия правильных решений в стрессовых и тяжелых ситуациях; развитие умения идти на оправданный риск). Повышение эффективности (улучшение производительности труда; развитие осознания каждого сотрудника членом одной единой команды). [19]
При планировании командообразующих мероприятий в ООО «Ресурс Плюс» необходимо учитывать половозрастную структуру кадрового состава. Например, рок фестиваль может быть интересен молодым открытым творческим сотрудникам. Город мастеров, в котором участники смогут самостоятельно выковать из металла или слепить из глины произведение искусства, могут быть интересны коллективам старшего возраста. Активные тимбилдинги, такие как регата или джип - сафари, могут быть интересны только коллективам, где средний возраст сотрудников не превышает 30 лет. Таким образом, система мотивации персонала ООО «Ресурс Плюс» включает моральное (выражение благодарности) и материальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников (оплата труда), при этом размер заработной платы является для работника постоянной величиной и не зависит от личных результатов деятельности.
Премии на предприятии выплачиваются по решению руководителя, что является неожиданным для работников и воспринимается как лотерея. С учетом существующих недостатков были предложены направления совершенствования процессов мотивации на исследуемом предприятии, которые включают мероприятия по созданию системы социального обеспечения работников (корпоративные кредиты, материальная помощь, льготы, гарантии, компенсации и проч.); изменению системы премирования, учитывающей вклад каждого сотрудника в общий финансовый результат деятельности компании и результаты выполнения плановых количественных заданий; развитии нематериальных форм стимулирования (тимбилдинг).
Глава 3. Мотивация, как фактор организационного воздействия в зарубежной компании
3.1 Мотивация от Apple
Я выбрал тему связанную с проблемой мотивации, так как считаю ее очень важной. Каждая компания стремится к увеличению прибыли и добиться этого можно посредством усердной работы всего коллектива. Не является секретом, что не все хотят выкладываться на полную, когда все без исключения способны на это. Поэтому менеджеры прибегают к мотивации работников. Именно мотивируя персонал, возможно достигнуть определенных высот, и я считаю, что в этом, залог успеха каждой компании.
Процесс мотивации не является крайне трудоемким, но не все способны на это. В истории было много разных великих людей, которые не могли мотивировать, а лишь силой заставляли людей работать.
Задача решения функции мотивации в том, чтобы выбрать наиболее верный способ мотивации. Методов превеликое множество и у каждого менеджера свой подход от прибавки к зарплате до повышения по должности.
В качестве примера я взял компанию Apple начиная с 1997 года. Именно тогда в компанию после отставки вернулся Стив Джобс. Тогда компания терпела убытки. Но после возвращения Джобса Apple начинает новую жизнь. И уже к 2012 году Apple стала самой дорогой компанией в истории. Я предлагаю рассмотреть лидера компании и доказать, что именно его мотивация помогла добиться такого результата. Я исследую аспекты функции мотивации Стива Джобса. Исследование очень актуально, так как мотивация является одной из главных функций управленца, поэтому для начинающего менеджера важно знать как именно мотивировать работников. Пример Джобса, поучителен.
Целью исследования является анализ методов и результатов мотивации Джобса.
Задачи исследования:
- оценить объект мотивации, определить его настрой, способности, отношение к руководителю, инновациям;
- разобрать лидера и его методы лидерства;
- определить метод мотивации Стива Джобса, рассмотреть другие варианты и пояснить почему этот наиболее предпочтительный для персонала;
- понять как Стив Джобс осуществляет данный метод мотивации и мог бы он принимать другие меры для достижения хороших результатов.
Объектом моего исследования является мотивация Стива Джобса. Я предлагаю сначала рассмотреть лидерство.
Глава 3.2 Стив Джобс как лидер
Занимайся любимым делом и изменяй мир к лучшему.
Стив Джобс
Компания Apple и Стив Джобс это синонимы. Именно он двигал компанию вперед, так как обладал качествами лидера. Но какой же стиль управления был присущ Стиву Джобсу? Существуют такие основные стили управления: авторитарный ( подчинение основано на принуждении), демократический ( подчинение основано на доверии) и харизматический ( подчинение основано на обоянии лидера, его мотивации). Каждый из них по своему хорош. И каждый стиль требует опытного управленца с задатками лидера. Но здесь вопрос очень спорный, так как под качествами обычного лидера понимается умение управлять персоналом, но Стив был харизматичным лидером и ему присущи другие навыки такие как: умения брать инициативу в свои руки, мотивировать персонал. Это те качества которыми в совершенстве владел Джобс. Его презентации являются примерами его влияния и дара убеждения. То же самое наблюдалось в компании, когда Джобс говорил об инновациях. Всеми словами он утверждал что надо сделать именно так и никак иначе, а иногда без слов было видно что идея заслуживает право на существование.
Казалось, что в компании Apple действует только один человек. Люди нужны были Стиву Джобсу лишь для осуществления производства. Все решения Стив принимал сам, он делал то что считал нужным, он делал продукты компании. Правда у него был круг друзей, работников компании, с которыми он обсуждал главные аспекты деятельности компании.
Джобс являлся генератором идей и это были на самом деле гениальные идеи. Никто не мог сказать что эта идея плохая или недоработанная, так как такого человека тут-же выгоняли из компании. Это определило судьбу компании. Джобс не советовался почти ни с кем если был уверен в своем решении.
Также можно выделить такой фактор в управлении Джобса и всех харизматичных лидеров как отсутствие иерархии работников. Идея принадлежала Джобсу, а осуществляли это уже исполнители и это в основном была их задача. Джобс лишь иногда вникал в суть процесса. Он порой не задумывался о том, как осуществить проект, он просто знал что проект должен быть осуществлен, а разработка уже дело работников. Джобс просто говорил мне нужно вот это и все! Работники ломали голову как же угодить Стиву.
Стив также имеет уникальное чутье! Он знает что нужно потребителю, что ему понравится и понимает что может не понравится. Идеальный пример этому факту это показ компьютера Apple 1. История такова: Стив Возняк, друг Джобса, собрал уникальную машину, которая произвела впечатление на Джобса. Возняк не собирался представлять свое детище поэтому оно просто пылилось у него на полке. Стив Джобс увидев ее тут же собрался показать ее народу. Они отправились в клуб самодельных компьютеров где их заметил владелец компьютерного магазина, с которым в последствии была заключена самая важная сделка в жизни, по словам Джобса. В итоге если бы не чутье Стива, что компьютер произведет фурор, не было бы сейчас ничего что мы понимаем под маркой Apple. [20]
В жизни Стива Джобса существовали некоторые правила успеха. Эти правила показывают всю суть его натуры и по ним можно с легкостью сказать, что Джобс был творческим человеком способным творить необычайные вещи.
Вот эти правила:
1. Занимайся любимым делом. Правило гласит, что чтобы сделать работу хорошо нужно любить ее. Нужно найти увлечение по душе и просто заниматься этим.
2. Будь не таким как все. Нужно мыслить нестандартно и тогда тебя ждет успех.
3. Старайся добиваться успех во всех начинаниях. Чтобы ты не делал, делай это хорошо и старайся добиться совершенства.
4. Делай SWOT анализ[5]. Анализируй свои слабые стороны и слабые стороны компании где ты работаешь.
5. Будь предприимчив. Делай что-то и делай это быстро. Самое главное это первый шаг.
6. Начинай с малого, но мечтай о великом. Иди от большого к малому, и не бери того чего не сможешь унести.
7. Стремись быть лидером на рынке.
8. Все что ты делаешь должно иметь результат. Концентрируйся на цели.
9. Слушай своих покупателей. Они знают что им нужно, поэтому прислушайся к ним.
10. Будь инноватором. Вводи все больше и больше инноваций и отсекай не нужные.
11. Учись на своих ошибках. Нет того успешного человека, который не совершал бы ошибок.