Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов(Сущность процессного подхода).pdf

Процессный подход в данном случае является основным инструментом в наборе важных инструментов, которые менеджер может использовать при планировании реорганизации системы управления. Связывая процессы с функциональными подразделениями, можно добиться следующих результатов:

1. однозначное определение границ процесса (по входам / выходам, выполняемым функциям подразделений);

2. однозначное определение взаимодействия процессов внутри технологической сети предприятия (системы);

3. однозначное определение владельцев процессов, которые несут ответственность за эффективность и результативность каждого процесса.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В РАМКАХ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

1. затраты на осуществление бизнес-процесса,

2. расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

3. показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл: «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации [4 – c. 156-162].

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;

2. распределить ответственность;

3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);

4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг [14 – c. 267-287].

Количество уровней разложения процесса определяется заданиями проекта и не должно быть слишком большим (не более, чем уровень 6-8):

---

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми руководят топ-менеджеры, второй уровень обычно наблюдается на уровне крупных функциональных подразделений, затем рассматриваются функции, выполняемые на рабочем месте.

Внутри колец функциональной иерархии есть поток информации, направленной сверху вниз (управленческие решения), и снизу-вверх (отчеты).

Отражение информации, полученной в ходе исследования, является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности действий процесса.

Организационный аспект - это совокупность организационных единиц, их взаимосвязанности и соответствующих структур, участвующих в процессе. Информационный аспект отображает состав данных и информации, участвующих в процессе. Аспект управления описывает взаимосвязь между моделями различных типов процессов.

Функциональный аспект содержит описание функций, отдельных подсистем и друг друга и основных функций.

Товарный аспект определяет состав продуктов и технологических ресурсов, а также их отношения друг с другом и элементами других моделей.

В Арисе организация рассматривается с четырех точек зрения (см. прил. рис. 2):

1. Организационная структура,

2. Функциональная структура,

3. Структура данных,

4. Структура процессов.

Бизнес-процесс должен характеризоваться определенными показателями, чтобы его можно было измерить и оценить на предмет его эффективности.

Показатели эффективности можно разделить на 5 основных групп:

1. качество;

2. время выполнения;

3. количество;

4. расходование;

5. простота использования.

Показатель времени бизнес-цикла очень важен не только с точки зрения расчета внутренних затрат, но и с точки зрения важности для клиента [13 – c. 149-163].

Любой процесс можно разделить на два компонента: тот, который увеличивает стоимость продукта, и тот, который не увеличивает его потребительскую ценность (см. прил. рис. 3).

В процессе производства продукт включает в себя затраты на рабочую силу, материалы, энергию и другие сопутствующие затраты.

Стоимость продукта увеличивается, когда продукт добавляет такие функции, как функциональность, эстетика, фирменный стиль и другие подобные аспекты, которые важны для клиента.

Измерение бизнес-процессов должно оцениваться с точки зрения клиента. Компании обычно рассматривают свои бизнес-процессы в четырех отдельных категориях:

1. разработка товаров и услуг;

---

2. на формирование спроса;

3. удовлетворить спрос;

4. планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут вам найти критерии для измерения наиболее важных моментов успеха в процессе управления.

Узкие места - это, как правило, дублирование операций / работ, временные задержки больше, чем обычно, информационные циклы, перегруженные отдельными элементами, материальные / временные и другие потери.

Наиболее известными методами принятия решений по оптимизации бизнес-процессов являются технология мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг [8 – c. 459-490].

Мозговой штурм - это метод коллективного производства новых идей, разработанный в тридцатые годы прошлого века. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы - никакой критики, атмосфера, подходящая для всех участников атаки. Цель этого мероприятия собрать как можно больше идей, которые кажутся даже нереальными. Все идеи должны быть быстро исправлены. Для анализа предложенных идей второго этапа обычно привлекаются специалисты, которые не были вовлечены в генерацию идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые защищены большинством участников.

Метод номинальных групп, с другой стороны, ограничивает общение членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы излагает свои идеи на бумаге без обсуждения с коллегами. Обсуждение здесь также не допускается. И только после того, как презентация идей завершена, происходит групповое обсуждение, оценка идей и отбор.

Концепция бенчмаркинга возникла в конце 50-х годов, когда японские специалисты посетили ведущие компании США и Западной Европы для изучения и дальнейшего использования их опыта. Иногда этот метод также называют лучшей практикой [12 – c. 239-296].

Хотя для оптимизации каждого бизнес-процесса всегда используется индивидуальный подход, тем не менее, можно перечислить основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов, которые во многих случаях привели к положительным результатам:

1. горизонтальный процесс сжатия, когда несколько подпрограмм объединяются в одну;

2. процесс вертикального сжатия (наделение сотрудников большими полномочиями и повышение роли каждого из них);

3. выбор другой версии выполнения процесса;

4. перемещение процесса в более удобное место в территориальном плане;

5. сокращение числа менеджеров по аудиту и воздействию.

---

Система мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников, успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д.

Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат [3 – c. 147-159].

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме — это неготовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

---

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессе деятельности бизнес - системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия.

Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей. Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество потребителей продукции;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными.

Бизнес-процесс - это последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Основная цель бизнес-процесса - преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

---