Файл: Процессы принятия решений в организации ( Особенности модели принятия управленческого решения).pdf

2.3 Обновление модели управленческого решения

Реализация и разработка модели может привести к необходимости внесения подобающих изменений в действующую организационную структуру управления организациями или предприятиями. В важнейший костяк функционально-линейной структуры могут вводиться все более новые элементы. Далее рассмотрены вариации «встраивания» органов целевого и программного управления в имеющиеся организационные структуры в осуществлении управленческих объединениях.

. Координация реализации и руководство разработкой модели доверяются одному из имеющихся подразделений.

Его наделяют поставленными правами в отношении разработки качественных моделей, не забывая также и о материальном стимулировании участников. Но все лица, которые участвуют в программе должности, должны подчиняться ему только с функциональной точки зрения. Подобное подразделение считается своеобразным «толкачом». К примеру, на этапе применения энергетических ресурсов в объединении проявляют влияние многие управленческие и производственные подразделения. Но, тем не менее, руководство программой по сокращению подразделений, временами поручается службе главного энергетика, носящая ответственность за степень применения ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.

Для руководства координацией реализации модели и ее разработки создаются специальное подразделение временного характера: группа или отдел, которые после реализации либо непосредственно после разработки модели подвергаются расформированию.

Подобные подразделения образовываются на период реализации либо разработки моделей, но они несколько различий по составу, численности и квалификаций подразделения. Подразделения для разработки модели нужно создавать из высококвалифицированных лиц различных специальностей; выполнение работ по контролю над ее осуществлением не предъявляет к исполняющим лицам высоких требований

Для реализации и разработки моделей создаются не только специальные управленческие, но и производственные подразделения, к примеру, экспериментальные цехи. Данный пример может применяться тогда, когда программа посвящена созданию новой продукции.

В любом случае, применив какой либо вариант создания организационной структуры руководители программ обязаны подчиняться генеральному директору предприятия. Данный факт дает руководителю программы возможности для эффективного воздействия (соответственно в пределах ответственности и прав, возлагаемых на руководителя) на всех работников и органов объединения вне зависимости от должности работников и органов. Руководитель подпрограммы или программы должен исполнять роль, которая отличается от руководителей подразделений функционально-линейной структуры объединения. Это можно объяснить тем, что в действующей структуре руководители главным образом ориентированы на обеспечение функционирования систем, руководители подпрограммы или программы - на развитие систем. Необходима специальная подготовка лиц, которые назначаются руководителями подпрограмм или программ, чтобы руководители успешно выполняли свои обязанности.

Даже в том случае, если применение модели окажется успешным, почти наверняка данная модель потребует обновлений. Руководство может обнаруживать, что конфигурация выходных данных не совсем ясна, а также дополнительные данные желательны. Если цели предприятия переменяются таким образом, что это может повлиять на условия принятия решений, модель необходимо надлежащим образом подвергнуть модификациям.

Подобным образом, модификация во внешнем окружении, к примеру, новые потребители, поставщики или технологии, могут обесценить исходные данные и допущения, на которых основывается модель при построении решения.

Когда модель будет построена, ее необходимо будет проверять на достоверность. Один из ключевых моментов проверки заключается в установлении степени соответствия модели экономическим и рыночным фактам. Специалисты по науке управления должны определять, все ли основные компоненты реальной ситуации были встроены в модель. Что может по праву, показаться не простым делом.

Проверка множества моделей управления показывает, что они несовершенны, так как им не охватывают некоторых релевантных переменных, если не всех. Безусловно, чем лучше модель будет отражать реальный мир, тем значительнее ее потенциал как средства для оказания помощи руководителям в принятии грамотного решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй ключевой момент проверки моделей это то, что можно связать с определением уровня. В ней информационные данные, получаемые с ее помощью, помогают руководству решать управленческие задачи.

Неплохой метод проверки модели заключаются в опробовании модели на произошедшие проблемы в прошлом.

После того, как проверка на достоверность будет осуществлена, модель будет считаться готовой использованию. Главная причина недоиспользования моделей руководителями, как правило, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают модели.

Если модель науки управления создаются специалистами штабных служб, линейные руководители, предназначенные для них, принимают участие в постановке задач и атрибутов запросов по информационным данным, получаемым благодаря моделям. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, использование моделей вырастает примерно на 50%. Помимо того, руководителей необходимо обучить применять модели, объяснив то, как модели функционируют, каковы потенциальные ограничения и возможности модели.

Как все методы и средства, модели науки управления в случае применения этих методов и средств могут приводить к ошибкам. Результативность модели иногда может снижаться действием ряда погрешностей.

Все модели опираются на некоторые исходные предпосылки либо допущения, к которым могут относиться поддающиеся оценке предпосылки, к примеру, то, что расходы на рабочую силу в стечении 6 месяцев составляют 13 млн. рублей. Подобные предложения можно объективно просчитать и проверить. Их вероятная точность, скорее всего, будет высокой.

Некоторые предпосылки не могут поддаваться оценке и объективно проверяются. Предположение об увеличении сбыта в следующем году на 5-15% - пример допущения, который поддается проверке. Никто не может знать наверняка, произойдет ли это на самом деле.

В связи с тем, что такие предпосылки – являются основой моделей, точности этих моделей зависят от точности и четкости предпосылок. Модель нельзя применять для прогнозирования, к примеру, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.

Глава 3. Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности управленческих решений на примере АО «Мордовспирт»

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере АО «Мордовспирт», одного из предприятий алкогольной отрасли России. АО «Мордовспирт» является современным предприятием с передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием. Основным видом его деятельности является производство и реализация спирта этилового и ликероводочных изделий.

Первая стадия процесса принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды АО «Мордовспирт» были выявлены следующие проблемы (рисунок 1):

1) неэффективное реформирование алкогольной отрасли. Оно связано, во-первых, с введением единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС). Во-вторых, непродуманная система сборы акциза на алкоголь, от которой в первую очередь пострадало производство вин. А также проблемы с новыми акцизными марками. В-третьих, противоречия в законодательной базе: противоречия нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в регионы; несоблюдение авторских прав; ограничение рекламной деятельности;

2) неустойчивая конкурентная позиция. Данная проблема вызвана возрастающим давлением со стороны: основных конкурентов, что связано с усилением конкуренции внутри рынка; новых фирм-конкурентов, преимущественно дешевой ценовой группы из других регионов; товаров-заменителей связанное с возрастание объемов производства и продаж пива;

3) изменение вкусов и предпочтений потребителей. Растет потребление виски, коньяка, пива, вин, что может привести к снижению потребления водки. Неразрешенность этих проблем неизбежно приведет к резкому сокращению производства и реализации алкогольной продукции. Поэтому предприятию необходимо своевременно выявлять возникающие проблемы со стороны внешнего окружения и соответствующим образом реагировать на них.

Рисунок 1 Дерево целей АО «Мордовспирт»

Следующим этапом в процессе принятия управленческих решений является определение целей и выбор альтернативы. Необходимо построить дерево целей, позволяющее наиболее быстро и эффективно достичь необходимых результатов. На рисунке 2 представлено дерево целей АО «Мордовспирт.

Рисунок 2 разделен на две части, в верхней осуществляется постановка целей, в нижней представлен комплекс мероприятий позволяющий достичь поставленных целей.

Стратегической целью АО «Мордовспирт» является сохранение лидирующих позиций на рынке алкогольной продукции РМ и завоевание алкогольных рынков других регионов. Ее реализация в значительной мере зависит от умелого реагирования на постоянное изменение факторов внешней среды путем мобилизации и эффективного использования внутренних возможностей предприятия. Декомпозиция стратегической цели поставит перед предприятием две основные цели: укрепление конкурентной позиции и выход на рынки других регионов. Для достижения поставленных целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Укрепление конкурентной позиции – данная цель способствует решению ряда проблем, связанных с давлением конкурентной среды на позицию АО «Мордовспирт» на рынке алкогольной продукции, а также позволяет предприятию наиболее устойчиво относится к вводимым реформам. Данная цель предполагает решение следующих задач:

1) увеличение объемов продаж. Возможно при осуществлении следующих мероприятий:

а) расширить ассортимент продукции. В условиях жесткой конкуренции на рынке выживут только предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Поэтому предприятию необходимо расширить выпуск ассортимента продукции;

б) совершенствование рекламной деятельности.

2) повысить конкурентоспособность товара. Основой успеха на потребительском рынке являются стойкие конкурентные преимущества, связанные, прежде всего со свойствами товара. Основой конкурентоспособности является качество.

Стойкость и качество алкогольных напитков во многом определяют качество полуфабрикатов ликероводочного производства, полученных из растительного сырья. Чтобы качество настоев и спиртов отвечало необходимым требованиям, необходимо соответствие техническим условиям, которые не всегда соответствуют стандарту. Нормирование этих условий позволит увеличить стойкость алкогольных напитков с натуральными биологически активными веществами и соответственно срок хранения.

В процессе хранения алкогольные напитки могут терять свой товарный вид в результате образования осадков. Основными причинами этих процессов может быть недостаточный или неквалифицированный входной контроль сырья, полуфабрикатов, а также вспомогательных материалов и бутылок. Поэтому предприятию необходимо ужесточить входной контроль поступающего сырья, материалов.

На повышение конкурентоспособности может повлиять и замена формы бутылки. Можно использовать бутылки в форме прямоугольника, трапеции, конуса. Придать бутылке яркость и оригинальности позволит использование этикеток, печатанных на металлизированной основе. Дизайн упаковки должен воздействовать на образ, который фирма ищет для своей продукции. Более простая упаковка создает образ более низкого качества товаров. Современные материалы стимулируют спрос. Предприятие может использовать для упаковки продукции помимо картона пластик, облагороженный внутри мягким материалом от повреждения бутылки. Для повышения конкурентоспособности товара предприятию следует уделить большое влияние контактам с потребителями. Необходимо анализировать и учитывать факторы, определяющие поведение индивидуальных потребителей и влияющие на их решения о покупке. Среди этих факторов часто преобладают субъективные, связанные со степенью известности, привлекательности товарных марок и упаковки товара в сознании потребителей. Решению данной задачи в значительной степени способствует использование брендинга. АО «Мордовспирт» необходимо разработать мероприятия по использованию подхода, заключающегося в выделении отдельных товарных марок (брендов) в самостоятельные объекты маркетинга и продвижение их на рынки с помощью создания запоминающихся рекламных образов. Следующей целью для АО «Мордовспирт» является выход на новые рынки сбыта. Для достижения поставленной цели необходимо провести мониторинг рынков регионов. По результатам мониторинга осуществить внедрение алкогольной продукции АО «Мордовспирт» на региональные рынки. При внедрении продукта на новый рынок также необходимо решить ряд задач: открыть представительство или найти регионального партнера; выходить на несколько рынков сразу или поочередно «завоевывать» регионы; использовать существующую товарную матрицу или расширить ассортимент; решить вопросы с местными властями; создавать собственную розничную сеть или работать с существующими; на начальном этапе применить демпинг или сразу установить средние цены и многие другие.