Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

На втором этапе производится расчет средних показателей по альтернативам А, В, С и D с помощью статистического приема определения средней арифметической простой по формуле (1):

???? =∑ ????????⁄6, (1)

где ∑???????? – это сумма баллов всех ответов по альтернативе A, которая рассчитывается как по текущему состоянию корпоративной культуры компании, так и по предпочтительному^[9].

Также вычисления выполняются и для альтернатив В, С и D, и корпоративной культуре компании присваивается рейтинговая оценка как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы^[10].

По получившимся данным можно сформировать профиль корпоративной культуры с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей, что является третьим этапом диагностики корпоративной культуры компании^[11].

Данный этап заключается в следующей последовательности:

1. Разрабатывается рамочная конструкция конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1);

2. Формируется профиль корпоративной культуры компании (сначала по альтернативам относительно текущего состояния корпоративной культуры, затем – относительно перспективного);

3. Проводится сравнительный анализ по двум альтернативным оценкам относительно текущего и перспективного состояний корпоративной культуры, поэтому на рисунке должно быть два профиля.

Делаются выводы о степени расхождения между «реальным и желаемым», подводятся итоги. Завершающим, четвертым этапом диагностики корпоративной культуры является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией^[12].

Преимуществами метода OCAI являются следующие аспекты:

• охват именно тех ключевых изменений культуры, которые являются ответственными за успех компании;
• процесс диагностики изменения культуры и построения стратегии устойчивого развития компании на основе учета фактора корпоративной культуры может быть осуществлен в любое удобное время (это характеризует своевременность данного метода);
• возможность привлечь любого сотрудника компании к участию, так как правила заполнения анкеты, используемой для диагностики корпоративной культуры компании, просты и понятны;
• метод подразумевает как на количественную, так и качественную оценку.

В целом, можно сделать вывод, что интерес к корпоративной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная корпоративная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности^[13].

Вывод

Изучение работ зарубежных и отечественных авторов (У. Оучи, Г. Хофстеде, В. Сате, Э. Шейн, В. В. Томилов) позволяют определить понятие корпоративной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Согласно типологии национальных культур Г. Хофстеде можно выделить следующие виды корпоративной культуры: в зависимости от уровня интеграции человека в обществе – индивидуалистическая или коллективистская; по степени иерархичности отношений в обществе – автократичная или коллегиальная; по отношению к неопределенности – принимающая неопределенность или отвергающая неопределенность; в зависимости от распределения социальных ролей между полами в обществе – маскулинная или феминная.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее корпоративной культуры.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО КБ «Восточный Экспресс Банк» и пути ее совершенствования

2.1. Общая характеристика банка

Анализ влияния корпоративной культуры на устойчивое развитие компании проводится на примере ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»). ПАО «Восточный экспресс банк» является крупным универсальным банком федерального уровня, который был образован в 1991 г. в Благовещенске (Амурская область), успешно ведет свою деятельность и входит в перечень системно значимых кредитных организаций.

ПАО «Восточный экспресс банк» отличается представительной сетью продаж, обслуживая почти 2,2 млн. клиентов – физических и юридических лиц – преимущественно на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири (отделение банка находится в каждом населенном пункте Дальнего Востока с численностью населения более 10 тыс. чел. и в 80% населенных пунктов Дальнего Востока с численностью населения более 5 тыс. чел.).

Головной офис банка расположен в Благовещенске. На данный момент в России функционирует 7 филиалов ПАО «Восточный экспресс банк»: в Хабаровске, Красноярске, Санкт-Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге, а также банк имеет 128 дополнительных офисов, 4 операционные кассы вне кассового узла и 481 операционный офис.

Основными направлениями деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» являются розничное кредитование и привлечение средств во вклады.

Клиентам ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается широкий спектр услуг. В числе операций для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей значатся: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, банковские гарантии, корпоративные депозиты, зарплатные проекты (Visa), валютный контроль, дистанционные сервисы.

Физическим лицам доступны потребительские кредиты (кредит наличными, под залог недвижимости, кредитные карты, автокредит, ипотека), дебетовые карты Visa, линейка вкладов, мобильные и интернет-сервисы, различные программы страхования, денежные переводы, сейфовые ячейки, оплата услуг ЖКХ, обмен валюты.

Банк является участником Системы страхования вкладов, также входит в опубликованный Банком России перечень кредитных организаций, соответствующих требованиям для размещения средств пенсионных накоплений негосударственными пенсионными фондами.

2.2. Диагностика корпоративной культуры банка

Корпоративная культура оказывает большое влияние на устойчивое развитие компании. Для диагностики и изменения корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» будем использовать метод OCAI, целью которого является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее корпоративной культуры.

Для применения метода OCAI сотрудникам отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается анкета («средство оценки корпоративной культуры компании»), содержащая 6 вопросов, которые предполагают 4 альтернативы ответов (A, B, C, D), каждая из которых определяет тот или иной тип корпоративной культуры, и между которыми сотрудники банка должны распределить баллы в соответствии с нижеследующими правилами:

• сумма баллов по ответам относительно каждого вопроса составляет 100;
• наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов;
• оценка должна быть дана как текущему состоянию корпоративной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «текущее состояние корпоративной культуры компании»:

А (клановая культура) = (15+20+25+10+20+15)/6 = 17,5

В (адхократическая культура) = (10+10+5+15+15+10)/6 = 10,83

С (рыночная культура) = (40+30+35+15+50+20)/6 = 31,66

D (бюрократическая культура) = (50+30+40+35+50+50)/6 = 42,5.

По получившимся данным относительно текущего состояния корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 2).

Рисунок 2. Профиль текущей корпоративной культуры

ПАО «Восточный экспресс банк»

Профиль ПАО «Восточный экспресс банк» получился наиболее близок к бюрократическому и рыночному типам корпоративной культуры. Такая картина характерна для компании, работа в которой представляет собой строго формализованный и структурированный процесс. Цель такой компании – это стабильность во всем. Элементы успеха компании – это низкие затраты, надежные поставки, четкие календарные графики (что характерно для бюрократии); а также – увеличение доли рынка и лидерство на нем, так как корпоративная культура компании также близка к рыночному типу.

Также рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «перспективное состояние корпоративной культуры компании»:

А (клановая культура) = (35+40+35+30+35+30)/6 = 34,1

В (адхократическая культура) = (10+15+10+15+20+15)/6 = 13,33

С (рыночная культура) = (30+20+20+10+40+20)/6 = 23,33

D (бюрократическая культура) = (45+25+35+30+45+45)/6 = 37,5.

По получившимся данным относительно перспективного состояния корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» также сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 3).

Рисунок 3. Перспективное состояние (красная линия) в сравнении с текущим состоянием (синяя линия) корпоративной культуры

Анализируя перспективный профиль корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк», становится очевидно, что для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом корпоративной культуры. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив. Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива имеют большое значение в компании, особенно для ее устойчивого развития.

Рассмотрим профили корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты.

1. Особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 4).

По данному параметру превалирует бюрократический тип (строгие иерархия и соблюдение правил) в сочетании с рыночным типом культуры (ориентированность на достижение цели и превосходство над конкурентами). Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не только на данном типе корпоративной культуры, но и более смещен в сторону клана, и чуть менее – в сторону рынка и бюрократии. Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости и формализованности, но при этом будут поощряться сплоченность коллектива и благоприятная обстановка на рабочем месте.

Рисунок 4. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк»

2. Общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 5).

Существующий стиль лидерства в компании более всего подходит под бюрократический тип (предполагает координацию и плавное ведение дел в русле рентабельности) в сочетании с рыночным типом культуры (деловитость, агрессивность, ориентация на результат). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим и рыночным типами культуры, что предполагает четкую организацию деятельности в сочетании со стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками в компании (рис. 6).

Стиль менеджмента в компании предполагает гарантию занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, в связи с чем преобладает профиль бюрократического типа в сочетании с рыночным типом культуры (высокая требовательность, поощрение достижений). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает поощрение единодушия и участия в принятии решений в совокупности с подчинением.

Рисунок 5. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк»

Рисунок 6. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «управление наемными работниками в ПАО «Восточный экспресс банк»