Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиль руководства и факторы формирования ).pdf

Демократическое лидерство - именно то, на что это похоже - лидер принимает решения, основываясь на вкладе каждого члена команды. Хотя он или она делает последний звонок, каждый сотрудник имеет равное право голоса в направлении проекта.

Демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей лидерства, поскольку оно позволяет работникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им необходимо будет использовать с умом на будущих должностях. Это также напоминает, как решения могут быть приняты на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может дать команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Затем они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы совета, или они могут открыть это решение до голосования [19].

2. Самодержавное (авторитарное) лидерство - редко эффективный

Самодержавное лидерство является противоположностью демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто отчитывается перед ними. Сотрудники не рассматриваются и не консультируются до направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в сроки, установленные руководителем [19].

Примером этого может служить случай, когда менеджер меняет график смены рабочих мест для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с заинтересованными сотрудниками. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую гегемонистскую культуру без потери сотрудников. Лучше держать лидерство более открытым для интеллекта и перспективы остальной части команды.

3. Либеральный - иногда эффективный.

Лидеры, которые его поддерживают, предоставляют своим сотрудникам практически все полномочия [19].

Например, в молодом стартапе можно встретить основателя компании который не проводит никаких крупных офисных политик в отношении рабочего времени или сроков. Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредотачиваясь на общей работе компании [19].

Хотя руководство может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как им хочется, оно может ограничить их развитие и упустить важные возможности для роста компании. Поэтому важно, чтобы этот стиль руководства был под контролем.

4. Стратегическое лидерство - обычно эффективный стиль управления.

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей роста. Он или она принимает бремя исполнительных интересов, гарантируя, что текущие условия труда остаются стабильными для всех остальных [19].

Это желательный стиль руководства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает несколько типов сотрудников одновременно. Однако лидеры, действующие таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддержать одновременно, и каково на самом деле лучшее направление для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство - иногда эффективный стиль управления.

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и совершенствует соглашения компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но лидер постоянно выталкивает их за пределы своей зоны комфорта [19].

В начале работы с этим типом руководителя все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения. Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить сроки или поставить вам все более и более сложные задачи по мере роста в компании.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рискнуть упустить из виду индивидуальные кривые обучения, если прямые отчеты не получают правильного инструктажа, чтобы направлять их через новые обязанности [19].

6. Транзакционное лидерство - иногда эффективный.

Транзакционные лидеры довольно распространены сегодня. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они выполняют. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в создании определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером лидерства в сделках [19].

Начиная работу с транзакционным руководителем, можно получить план стимулирования, который побудит сотрудника быстро освоить свои обычные рабочие обязанности. Например, если сотрудник работает в маркетинге, он может получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, лидер трансформации может предложить бонус только в том случае, если работа приводит к большому количеству подписок на рассылку.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может стимулировать минимальную работу, если сотрудники знают, сколько их усилия стоят все время. Этот стиль руководства может использовать стимулирующие программы для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности [19].

7. Лидерство в стиле тренера - обычно эффективный стиль руководства.

Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер сосредоточен на выявлении и воспитании индивидуальных сильных сторон каждого члена своей команды. Они также сосредоточены на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль сильно напоминает стратегическое и демократическое лидерство, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников [19].

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одинаковых навыках и целях, этот лидер мог бы создать команду, в которой каждый сотрудник обладает опытом или набором навыков в чем-то своем. В долгосрочной перспективе этот лидер концентрируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам улучшить свои сильные стороны, предлагая им новые задания, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других членов команды [19].

8. Бюрократическое лидерство - редко эффективный стиль управления.

Бюрократические лидеры идут по книгам. Этот стиль руководства может прислушиваться и учитывать вклад сотрудников - в отличие от самодержавного лидерства - но лидер склонен отклонять вклад сотрудника, если это противоречит политике компании или прошлым практикам.

Можно столкнуться с бюрократическим лидером в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или работник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут отвергнуть ее. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже успешно работает с текущими процессами, и пробовать что-то новое может потратить время или ресурсы, если это не сработает [19].

Сотрудники под таким стилем руководства могут не чувствовать себя столь же подконтрольными, как при автократическом руководстве, но все еще ощущается недостаток свободы в том, сколько людей способны выполнять в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не поощряется для компаний, которые преследуют амбициозные цели и стремительный рост [19].

Оценка стиля руководства.

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются. В основе этих стилей, по мнению ведущих экспертов Билла Торберта и Дэвида Рука, лежат так называемые « логики действий ».

Эта логика действий оценивает «как лидеры интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Эта идея стоит за популярным инструментом опроса менеджмента, который называется « Профиль развития лидерства» [8].

Шесть логик действий с использованием открытых предложений, которые помогают описать каждое из них:

1. Индивидуалист: само осознан, креативен и в первую очередь сосредоточен на своих собственных действиях и развитии, а не на общей организационной деятельности. Эта логика действий исключительно основана на стремлении превзойти личные цели и постоянно совершенствовать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

- «Хороший руководитель всегда должен доверять своей интуиции в отношении установленных организационных процессов»;

- «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко донести до них сложные идеи»;

- «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех»; [5]

2. Стратег: хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которые делают их бизнес тикающим, но они также могут критически рассмотреть эти структуры и оценить, что можно улучшить [5].

Вот что может сказать стратег:

- «Хороший лидер всегда должен быть в состоянии достичь консенсуса в разделенных группах»;

- «Важно помогать развитию организации в целом, а также росту и личным достижениям моих прямых отчетов»;

- «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями» [5].

3. Алхимик: наиболее развитая и эффективная в управлении организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логик действий, так это их уникальная способность видеть общую картину во всем, но также и полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям. При лидере алхимика ни один отдел или сотрудник не упускается из виду.

Вот что может сказать алхимик:

- «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимой эмпатией и моральным сознанием для достижения этой цели»;

- «Важно оказывать глубокое и позитивное влияние на то, над чем я работаю»;

- «У меня есть уникальная способность балансировать краткосрочные потребности и долгосрочные цели» [5].

4. Оппортунист: руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в курсе. «Оппортунисты склонны расценивать свое плохое поведение как законное в суете мира с глазу на глаз», - пишут Рук и Толберт [5].

Вот что может сказать оппортунист:

- «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальную конкуренцию, которую можно превзойти, даже если это наносит ущерб их профессиональному развитию»;

- «Я оставляю за собой право отклонить мнение тех, кто ставит под сомнение или критикует мои идеи» [18].

5. Дипломат: в отличие от оппортунистов, дипломат не имеет отношения к конкуренции или установлению контроля над ситуациями. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию путем соответствия существующим нормам и выполнения своих повседневных задач с минимальным трением, насколько это возможно.