Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

К ликвидации компании может привести отсутствие развития - длительное пребывание на стадии «младенчество».

Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж; стабилизация денежного потока; централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Функциональные обязанности не прописаны. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на анализ и решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии необходимых навыков и делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: логичностью, качеством работы, процессами обмена информацией и денежными потоками.

Стадия «юность» - децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению^[7]. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности. Проблема стадии - внутренние конфликты, которые могут привести к преждевременному старению.

Преждевременное старение - неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» - потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями. Важны лояльность сотрудников к миссии и ценностям компании.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают . Проблемы этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» - первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Преобладают краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты. Сосредоточение на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, к новаторам относятся с подозрением.

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Формализация, низкая мотивация, не востребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля на то, как, а не что и почему делается в организации. Укореняется принцип «не гони волну». Еще внедряются небольшие инновации.

Наступает ранняя бюрократизация. Снижение эффективности замечают учредители. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Разрастаются конфликты. Компания концентрируется на внутренних процессах.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности. Компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании.

Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов.

Для каждой из стадий модели Адизеса нужны люди - витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI^[8].

«Р» - действие в краткосрочной перспективе; результаты для существования организации.

«А» - эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах.

«Е» - действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование.

«I» - делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

«Р» - исполнитель, не способный делегировать. Стиль управления «от пожара до пожара». Процессы сконцентрированы на управленце.

«А» - не может обеспечить результат, сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании.

«Е» - ориентирован на будущее, не доводит ни одно дело до конца, постоянно будут возникать новые идеи, а старые забрасываться.

«I» - сконцентрирован на взаимодействие людей, цель не будет достигнута.

При отсутствии людей-витаминов менеджеров будет интересовать только собственное выживание.

В модели Е. Емельянова и С. Поварнициной жизненный цикл организации описывается с социокультурной точки зрения (рисунок 4).

Этап «Тусовка» - неформальность отношений, харизматическое лидерство, равноправие и непрофессиональное управление.

Этап «Механизация» - формализация отношений, процедур и процессов, переход к менеджменту. Подробные должностные инструкции. Стандартизация и сопротивление изменениям.

Рисунок 4 - модель Е. Емельянова и С. Поварнициной^[9]

Этап «Внутреннее предпринимательство» - раздробленность организации на несколько бизнесов. Необходимы делегирование и децентрализация власти, регулирование инициатив стратегией и политикой организации. Формируются командные отношения и сотрудничество.

Этап «Управление качеством» - нацеленность на стратегические преимущества через создание собственных стандартов качества. Идеология «внутреннего клиента». Технологическая цепочка ориентирована на потребителя организации.

Этапы разделены на стадии: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов проходит путем разрешения конкретного кризиса и в большинстве случаев сопровождается существенными трансформациями внутри организации.

1.2 Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Описанные нами модели жизненного цикла организаций имеют как сходства, так и различия.

В таблице 1 представлены результаты сравнения моделей жизненного цикла организации по признакам как используемым другими авторами, так и ранее не встречающимся:

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

• завершенность модели - завершается ли существование компании с наступлением последней стадии жизненного цикла или компания может развиваться и дальше, а модель не является завершенной^[10];
• обратимость модели - возможно ли повернуть процессы жизненного цикла организации вспять или компания проходит стадии жизненного цикла в порядке строго определенной последовательности;
• наличие оптимальной точки развития;
• уровень формализации методологии определения стадии жизненного цикла - существует ли специальная методология выявления стадии жизненного цикла для конкретной организации;
• потребность в информированности - объем и вид данных, необходимый для успешного использования возможностей модели;
• направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации.

Проведенный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций показал, что между ними есть как сходства, так и различия по каждому из критериев, выбранных для сравнения. Каждая из моделей может быть использована для определения стадии развития организации. Выбор модели зависит от целей исследования и доступной информации.

Результаты сравнительного анализа показали, что из всех изученных моделей наиболее полное описание жизненного цикла представлено в модели И. Адизеса, так как в ней описаны стадии от создания до «смерти» организации, а также различные пути ее развития.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что для определения стадии жизненного цикла организации и принятия в дальнейшем управленческих решений можно использовать любую из моделей, но выбирать модель следует в зависимости от целей, для достижения которых определяется этап жизненного цикла.

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОАО "ФАБЕРЛИК"

2.1.Общая характеристика ОАО "ФАБЕРЛИК"

ОАО "ФАБЕРЛИК" — крупнейшая российская компания на рынке прямых продаж, производитель уникальной запатентованной кислородной косметики, которая доставляет кислород в глубокие слои кожи. Также в ассортименте ОАО "ФАБЕРЛИК" – вся гамма средств для ухода за кожей и волосами, эксклюзивная французская парфюмерия, декоративная косметика, продукты для дома и здоровья, белье и колготки, модная одежда.

В 2003 году Компания вышла на международный рынок, сейчас представительства ОАО "ФАБЕРЛИК" открыты в 24 странах мира, доставка работает в 42 странах. ОАО "ФАБЕРЛИК" — это 25 миллионов человек, которые каждый день с удовольствием пользуются продуктами в Европе и Азии.

Компания имеет 30 патентов и входит в рейтинг «Топ-100 крупнейших косметических компаний мира».

ОАО "ФАБЕРЛИК" является спонсором экологической организации «ЭКА», которая реализует программы «Зеленые города» и «Больше кислорода!». По данным программам на территории России посажено более 10 млн. деревьев.

У ОАО "ФАБЕРЛИК" собственное производство, основанное на европейских стандартах качества, оснащено самым передовым и экологичным оборудованием, автоматическими линиями по производству, фасовке и упаковке косметической продукции. По уровню потенциальных мощностей и масштабам производственных площадей фабрика ОАО "ФАБЕРЛИК" входит в число самых крупных косметических предприятий России.

Фабрика в Москве, принадлежащая Компании ОАО "ФАБЕРЛИК", — это более 45 тысяч квадратных метров, оборудованных по последнему слову техники.

Производство ОАО "ФАБЕРЛИК", основанное на европейских стандартах качества, оснащено самым передовым и экологичным оборудованием, автоматическими линиями по производству, фасовке и упаковке косметической продукции.

Автоматизированный процесс производства позволяет изготовлять продукцию высокого качества, используя высокие технологии — вакуумные гомогенизаторы. С их помощью можно создать мельчайшую кремовую эмульсию с частицами субмикронных размеров (0,1-0,5 мкм).

По уровню потенциальных мощностей и масштабам производственных площадей фабрика входит в число самых крупных косметических предприятий России.

Абсолютно вся продукция фабрики проходит обязательное тестирование согласно ГОСТу и СанПиН. Компания ОАО "ФАБЕРЛИК" внесена в госреестр предприятий-производителей экологически чистой и безопасной продукции.

В 2010 году Компания получила сертификат соответствия производства косметической продукции стандарту ISO 22716 Cosmetics – Good Manufacturing Practices (GMP). Это международный стандарт «Косметические средства. Практика надлежащего производства GMP», который был разработан в ноябре 2007 г. для компаний, производящих косметическую продукцию. Соблюдение правил GMP позволяет стандартизировать производственный процесс и достигать высокого качества продукции, а также является обязательным условием выпуска продукции на международный рынок.