Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение.pdf

Обзор существующих подходов, теорий и концепций к коучингу и бизнес-образованию

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы к работе с персоналом. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом (И. Боброва, Р. Брод, В. Зимин, И. Луценко, Н. Плотникова, А. Савкин). Современное управление в стиле коучинг — это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения (Е. А. Ермакова, И. Л. Добротворский). Общая методология исследования базируется на важнейших философских положениях о диалектике социального, культурного и образовательного пространств (М. М. Бахтин, Н. А. Бердяев, Л. С. Выготский, Д. С. Лихачев,

А. Ф. Лосев), системном (В. А. Сластенин, Э. Г. Юдин), личностно-деятель-ностном (А. Н. Леонтьев) и компетентностном (И. А. Зимняя) подходах. Теоретическую основу исследования составляют:

- теории развития профессионализма (А. А. Деркач, А. К. Маркова,

A. А. Сербацкий, В. А. Сластенин и др.) и формирования компетентности специалиста (Э. Э. Сыманюк, Э. Ф. Зеер, А. М. Павлова, 3. Ф. Зеер), управленческих кадров (Ю. В. Махотин, Ю. В. Фролов, Н. В. Фролова); основные положения педагогики и психологии профессиональной деятельности (С. Я. Батышев, С. А. Беличева, А. П. Беляева, В. П. Беспалько,

B. Г. Кинелев, В. С. Лазарев, М. М. Левина, В. С. Леднев, А. М. Новиков, К. К. Платонов, В. А.'Решетова, В. Д. Шадриков и др.); психолого-педагогические исследования отечественных и зарубежных авторов, раскрывающие дидактические основы образования (А. Г. Асмолов, Ю. К. Бабанский, П. П. Блонский, Т. Н. Мальковская, А. М. Матюшкин, Т. В. Машарова, В. Г. Разумовский, М. Н. Скаткин, В. А. Сластенин, Д. И. Фельдштейн, В. Д. Шадриков и др.); исследования в области управления и технологий подготовки кадров (С. Я. Ромашина, Е. Parsloe), в том числе коучинга (Г. Кимси-Хауз, Ф. Сандал, Л. Уитворт, Дж. Уитмор, М. Silberman, S. М. Skiffington, Р. Zeus).

- положения о развитии и становлении личности как субъекта деятельности, самопознания и саморазвития (К. А. Абульханова-Славская, Л. И. Божович, А. В. Брушлинский, Е. О. Галицких, В. В. Давыдов, И. Б. Котова, С. Л. Рубинштейн и др.);

---

-исследования становления и формирования эмоциональной компетентности менеджера и будущего управленца (С. Чумакова, С. Шабанов, Д. Гоулман, М. R. Jay).

Сегодня можно выделить пять основных подходов к организации бизнес-коучинга, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде (Таблица 1).

Психодинамический подход предполагает, что основным источником неэффективности человека в организации является его неадекватное понимание причин и последствий собственных действий.

Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на том, что находится в зоне прямого наблюдения, – конкретных действиях людей на рабочем месте (поведении). Как говорит один из ее наиболее видных представителей Маршал Голдсмит: «Взрослому успешному человеку стыдно объяснять свое неумение давать обратную связь или делегировать полномочия трудным детством. Нечего тратить драгоценное время на самокопание – нужно вставать и начинать учиться».

Когнитивная терапия концентрируется на способности человека распознавать собственные мысли, определяющие его поведение, и управлять ими. Коуч помогает клиенту разобраться, какие из его мыслей приводят к определенным действиям, в том числе тем, которые снижают его результативность, а затем научиться управлять этими мыслями – блокировать их или переводить в более конструктивное русло.

Таблица 1. - Сравнительная таблица основных коучинговых подходов

Личностный подход предполагает, что в центре коучинговых отношений находится коучи – сложная личность, способная к росту и развитию за счет принятия ответственности за эти изменения и более глубокого понимания себя и представлений о себе ключевых контрагентов.

Системный подход рассматривает коучи как один из элементов сложной системы и предполагает, что его поведение во многом определяется поступающими из этой системы зачастую противоречивыми сигналами. Коуч со своим подопечным анализирует архитектуру системы, определяет ключевых контрагентов коучи и заинтересованные стороны, их ожидания и влияние на работу и поведение последнего.

На практике ни один из приведенных выше подходов не существует изолированно от других, опытный коуч пользуется элементами каждого из них в зависимости от специфики программы, при этом у большинства есть своя опорная методика.

---

Глава 2. Практические аспекты повышения профессионализма служащих организации

2.1. Подготовка служащих организации: основные направления

Проблема профессионализации кадров остро стоит в различных учреждениях социального обслуживания г. Москвы, в том числе и в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево».

Например, в филиале «Солнцево» по состоянию на 01.01.2019 г. работает 178 человек ( табл. 2.1, рис. 2.1).

Таблица 2.1.

Возрастной состав сотрудников филиала «Солнцево»

Возрастные группы сотрудников	Количество
	абс.	%
до 30 лет	7	3
от 30 до 39 лет	27	16
от 40 до 49 лет	61	34
от 50 до 54 лет	58	33
От 55 до 60 лет	17	10
60 лет и старше	8	4
Всего	178	100

Рисунок 2. - Возрастной состав сотрудников ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Стаж работы в данном учреждении сотрудников представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Стаж работы в учреждении сотрудников филиала «Солнцево»

Стаж работы	2018г.		2019г.
	Абс.	%	Абс.	%
До 1 года	10	6	8	4
От 1до 5 лет	24	13	27	15
От 5 до 10 лет	69	39	65	37
От 10 до 15 лет	37	21	33	19
От 15 лет и выше	47	24	43	24

Характер образования, в том числе профильного, сотрудников филиала «Солнцево» представлен в таблице 2.3. и на рисунке 2.2.

---

Таблица 2.3.

Образование, в том числе профильное, сотрудников филиала «Солнцево»

№	Образование, в т.ч. профильное	Количество всего/ профильное
1	Высшее образование (профильное)	51 (23)
2	Среднее специальное (профильное)	54 (0)
3	Среднее	43
4	Проходят обучение (профильное)	30 (28)

Рассмотрим приведенные данные в графической интерпретации (Рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Образование, включая профильное, сотрудников филиала «Солнцево»

Как отмечается различными авторами, аттестация и работа с резервом кадров представляется нам одним из возможных направлений повышения качества сотрудников ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», а также возможным направлением совершенствования работы с кадрами в администрации учреждения.

В таблице 2.3 приведены данные по результатам последней по срокам проведения аттестации служащих ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево».

Таблица 2.3

Анализ результатов аттестации служащих ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Показатель	Количество сотрудников, человек	Доля от общего числа сотрудников, %
Подлежит прохождению аттестации	85	100
Прошли аттестацию	80	94, 12
По результатам аттестации принято решение:
Соответствует занимаемой должности	80	94, 12
Необходимо повысить квалификацию	23	27, 06
Не соответствует занимаемой должности	0	0
Зачислить в резерв кадров	12	14, 12

Работа с резервом кадров осуществляется в соответствии с Положением о кадровом резерве ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево», утвержденного распоряжением директора учреждения от 11 декабря 2018 года № 122-р.

В указанном документе содержатся принципы формирования кадрового резерва:

- актуальность резерва (реальность потребности в замещении должности);

---

- соответствия кандидата характеру должности и типу резерва (зачисление в резерв производится по результатам аттестации);

- перспективность кандидата (он должен быть ориентирован на достижение результатов);

- соблюдение принципов организации.

Кадровый резерв, сформированный в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», имеет структуру, показанную в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура кадрового резерва ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево»

Показатель	Количество сотрудников	Доля в кадровом резерве %	Доля в общей численности
Находятся в кадровом резерве	12	100	14, 12
В т.ч. в потенциальном резерве	8	66, 67	9, 41
В т.ч. в предварительном резерве	1	8, 33	1, 18
В т.ч. в окончательном резерве	3	25	3, 53

Итак, можно отметить, что кадровый резерв невелик – всего 14, 12% от общего числа сотрудников. При этом соответствуют определенным требованиям для назначения на должность 9, 41% сотрудников, обладают основным комплексом необходимых характеристик 1, 18%, а полностью подготовлены для назначения на должность – 3, 53%.

Как одна из кадроведческих технологий в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» применяется наставничество и обучение, то есть работа с молодыми кадрами.

Для гражданина, впервые принимаемого на должность заведующего отделением в ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», по решению работодателя может устанавливаться испытание на срок до трех месяцев. Изменение его предельных сроков не допускается.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности сотрудника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

В ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» практику профессионального обучения активно применяют. Как правило, профессиональное обучение молодых кадров проводится в форме наставничества, что нашло отражение в ряде нормативных актов, в частности в Положении по работе с кадрами ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино филиал «Солнцево», так же принято Положение о наставничестве.

Положение о наставничестве ГБУ ТЦСО «Ново-Переделкино» филиал «Солнцево» (далее - Положение) определяет цели и задачи наставничества, его организацию, а также обязанности лица, осуществляющего наставничество (далее — наставник).

---