Файл: Роль стиля руководства в организации ( Стили управления руководства в аграрном техникуме).pdf

1.3 Авторитет руководителя в управлении организацией

Изучим авторитет руководителя, как элемент эффективного управления руководящей деятельности, в управлении коллективом организации. Для начала узнаем, что такое авторитет и находим понятие этого слова. Итак, находим: авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Делаем вывод из найденного описания значения авторитет и видим, что должность руководителя и его личный авторитет, должны быть неотъемлемой частью его лидерских и руководящих функций в управлении организацией.

У руководителя учреждения авторитет может быть истинным, т.е. его качества определяет коллектив организации на основании его действий в управлении организацией и ложным, т.е. его качества основаны выдуманных и не проверенных фактах о личности руководителя. А так же авторитет бывает научным – руководитель имеет учёную степень; деловым – руководитель компетентен в управлении организацией, ему присущи навыки в управлении организацией, огромен опыт в управлении организацией; моральным – руководитель обладает высокими нравственными качествами; религиозными – свято чтит духовно-нравственные устои общества; статусным – руководитель проявляет внимание и уважение к занимаемой должности и т.д.

Однако авторитет руководителя в управлении организацией основывается на нескольких его видах:

Первым, но не основным, является – должностной, или ещё формальный, когда все распоряжения в управлении организацией подчинены не ему, а вышестоящему руководству (например, генеральному директору).

Второй вид, он является основным и востребованным среди людей, готовых стать руководителями организации – деловой, где только он, лично, принимает решения в успешном управлении организацией.

И последний, третий – личный (или персональный), это человек с авторитетом «индивид», который хорош в общении, выполнении обязанностей по управлению организацией, ну, просто «рубаха-парень», друг.

В большинстве случаев основное место занимает второй вид авторитета руководителя в управлении организацией – деловой. Он эффективен в реализации поставленных целей в организации и перед её сотрудниками в успешном управлении деятельностью организации.

Изучив авторитет, как элемент и вид эффективного управления организацией, можно прийти к выводу, что разновидность власти, это особенность, которая состоит из мотивации подчинения руководителем большей части подчиненных, своей способность решать все поставленные цели и задачи, не только перед коллективом, чтобы заслужить их доверие, но и перед самим собой, чтобы повысить свой авторитет в управлении организацией.

1.4 Стратегия руководителя в управлении коллективом организации.

В настоящее время большинство организаций испытывают недостаток в высококвалифицированных руководителях по их управлению. Некоторые перспективные, подающие надежды молодые менеджеры – управленцы, энергично шагают по карьерной лестнице, но потом почему-то замедляется их карьерный рост. Какова же причина? Объяснение таково, что ещё на нижних ступенях управления, руководитель организации поощряет его за способность принимать самостоятельно чёткие и верные решения, за креативность в ведении бизнеса, за проявление настойчивости при реализации важных решений. И вот, добившись значительных результатов, молодой менеджер-управленец вдруг получает повышение и он, естественно, ошибочно полагает, что именно за эти качества поощряются руководители в управлении организацией.[2]

Однако, показанных им результатов не достаточно для более высоких уровней руководства, необходимы и другие качества и навыки в управлении организацией. Такие руководители должны уметь анализировать полученную информацию, ставить перспективные цели и задачи перед собой и коллективом, и принимать важные решения совместно с коллективом. А также выполнять напряженную работу в сплочённом коллективе и стимулировать его на дальнейшую деятельность организации.

Занявшему руководящую должность, молодому менеджеру-управленцу нельзя дать гарантии, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться, так как очень высок в коллективе образовательный уровень работников организации. Если только до повышения он смог завоевать авторитет управленца в своём коллективе. Однако авторитет у молодого руководителя отсутствует на полученном посту, а значит, молодой управленец находится в очень тяжёлом положении. Он не может как-то влиять на подчиненных, и вынужден будет напоминать им о своём статусе, или самостоятельно, «засучив рукава», выполнять большой объём работы в организации. Для того, чтобы подготовить высококвалифицированных управленцев производства, необходимо выдвигать молодых руководителей на ответственные посты, даже после их незначительных способностей и успехов.

Их поведение, должно сопровождаться грубой агрессией и настойчивостью; быть готовым к принятию и передаче информации в коллективе, для принятия рационального решения; работать в группе коллектива тщательно с максимальной точностью и честностью; справедливо, и где-то с юмором, стремиться к установлению других контактов; готовностью реагировать на обоснованные возражения коллектива организации и возможно с готовностью принимать их решения; проводить самокритику и самоконтроль; быть уверенным в манере своего поведения и коллектива; быть тактичными проявлять терпимость и уважение по отношению к людям и коллективу.

Помимо перечисленных выше качеств и навыков, молодой менеджер-управленец, должен быть способен на умение реализовать поставленные цели, умение передать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации работы в группе, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формированию информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

Для того чтобы руководителю организации повысить производительность труда в организации, то ему необходимо налаживать более дружеский контакт с коллективом, мотивировать их на выполнение профессиональной деятельности в организации и за успешное выполнение действий и задач в их профессиональной деятельности, провести поощрение и стимулирование сотрудников организации. [4]

А далее, руководитель может увидеть, оправдались ли его ожидания, от мотиваций и поощрений, на результаты действий сотрудников организации, и при положительных показателях, предложить подчинённым вакантные должности, которые, в итоге, должны иметь реальное представление о своей будущей работе при найме или при переходе на другую должность, уведомить о том, что, в случае непредвиденных обстоятельств, сотруднику организации, необходимо будет брать на себя, все права и ответственность в принятии важных решений и действий в дальнейшей деятельности организации, а так же быть примером для коллектива в профессионально-этических нормах и правилах управления организацией

Для этого в руководстве управления организацией действует деловой и поведенческий этикет. Однако иногда возникают проблемы в управлении организацией: отсутствие взаимодействия руководителей с коллективом организации и отсутствие правильного управления талантливыми и трудолюбивыми сотрудниками организации. Существует мнение, что не опытные и не дальновидные руководители организаций, не могут разглядеть в своих сотрудниках важную составляющую успеха деятельности организации, потому что, управление такими сотрудниками может быть связано с некоторыми трудностями, т.е. большинство сотрудников более независимы в своих суждениях, амбициозны, очень умны и чаще других выходят за рамки принятых стандартов ведения дел в бизнесе. Большинству руководителей организаций в необычности таких сотрудников видится проблема соизмерения их вклада в общую деятельность организации. Их вклад в деятельность организации объективно анализируют по стандартным направлениям и критериям оценки их деятельности, а именно: - качественный и плодотворный труд; материальная отдача от поданных идей и проведённых исследований; энергия проявленная энтузиазмом в полученных достижениях; пополнение капитала от творческих дел и образа поведенческих действий.

Различные исследования в области управления организацией, так же отмечают ещё и проблему взаимоотношений между руководителем и заместителем, что непосредственно влияет на эффективное управление организацией. В таких случаях, необходим принцип доверия руководителя к его заместителям, и как итог, распределение имеющихся обязанностей и частичное наделение полномочиями своих заместителей. [2]

Распределив обязанности между своими руководителями, а так же и заместителями структурных подразделений, руководитель организации составляет перечень функций их обязанностей, и обрисовывает череду сложившихся проблем в организации, в решении которых заместители сам обязаны принять правильное решение по их устранению. Такое распределение обязанностей обычно применимо в структурном подразделении организации, независимо от вида их деятельности, в выполнении поставленных целей. В некоторых структурных подразделениях пост заместителя может занимать один из сотрудников организации, в более крупных организациях (холдингах и т.п.) пост занимает штатный заместитель, в крупных корпорациях с большим количеством отделов ответственность переходит руководителям структурных подразделений, которая является единственной штатной должностью заместителя и позволяет самостоятельно выполнять функции по управлению подразделением. Такая модель по распределению обязанностей в управлении организацией в большинстве исследований именуется как модель «А».

Существует также и вторая модель, модель «Б», которая заключается в том, что распределение руководства отдельных подразделений между разными заместителями указывает на главную роль первого заместителя в управлении организацией. Данная модель более приемлема большему числу организаций, по таким причинам, которые позволяют закрепить пост заместителя руководителя за руководителем структурного подразделения для плодотворной работы отдела своего структурного подразделения не только во внешних контактах организации, но и завоевании авторитета перед руководством и коллективом организации. Несмотря на то, что руководитель структурного подразделения отдела имеет больше власти над руководителями каждого из структурных подразделений и видит работу отдела в целом, то его заместители видят работу отдела всего лишь на вверенных им участках структурных подразделений. В первоначально описанной модели «А» по управлению организацией, когда руководитель владеет ситуацией о деятельности отдела, в большинстве случаев может выглядеть как соперничество. Модель «Б» в сравнении с моделью «А» перспективна для заместителя или руководителя отдела структурного подразделения, она позволяет им иметь более расширенную деятельность в организации и может предоставить своим заместителям больше самостоятельности в выполнении поставленных перед ними функций и действий в деятельности организации. Даже если управление в организации осуществляется по модели «Б», то система соперничества первого заместителя руководителя исключена, в связи с существованием и других заместителей по управлению деятельностью организации.

Подводя итог можно заключить, что каждый руководитель организации должен выполнять свои функции по управлению коллективом. Иногда успех его работы, как руководителя, заключается в опытности сотрудников организации, в заинтересованности поставленных перед ними задачи и стремлении в эффективном их решении. А в результате, всё это, решаемо при соблюдении некоторых условий: наличия общей стратегической цели и понимания необходимости активной деятельности для ее достижения, создания авторитетного руководящего ядра, умения руководителей устанавливать правильные деловые и личностные отношения с подчиненными, завоевывать среди них авторитет, добиваться их доверия, создания у всех членов коллектива заинтересованности жизнью организации, повышение чувства ответственности за общее дело.

Глава 2. Стили управления руководства в организации

2.1. Стили управления руководства в аграрном техникуме.

Рассмотрим стиль руководства в организации на примере аграрного техникума.

В 1930 году Курт Левин разработал три основных стиля управления: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный).

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «всё знает и решает сам», и не терпит возражений. Подчинённым предоставляет минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях: отдаёт деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Типичным представителем этого стиля является Хамитов Камиль Гарифович, который руководил техникумом с 1988 по 2012 г.г. Контроль за работой и деятельностью учебного учреждения он чётко проводил сам: и учебно – воспитательский процесс, и производство зерна, молока, мяса; строительство новых зданий и сооружений, ремонт существующих зданий, учебных корпусов и общежитий. Благодаря его настойчивости, энергии, в техникуме были открыты новые отделения «Экономика, бухгалтерский учёт контроль и аудит», «Правоведение», и «Электрификация, и автоматизация в сельском хозяйстве».