Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Итак, мы рассмотрели качества, которые очень важны в самом лидере, иначе совсем бессмысленно говорить о мотивации людей, когда руководитель к этому не стремится. Человек, которому доверяют в подчинение других людей, должен полностью осознавать всю важность данной ответственности, не поддаваясь влиянию власти и упоению собственной силой, которую ему вручили.

2.3. Стили лидерства

Стоит кратко рассмотреть стили, которыми пользуются управленцы, а также как они влияют на мотивацию сотрудников и на всю фирму в целом. Однако нужно помнить, что нет такого управленца, который использует только один стиль.

1. Идеалистический стиль.

Как влияет: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

Как воздействует на климат организации: очень позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда требуется создание нового образа будущего и необходимо определить направление движения.

Лучшая отличительная черта такого лидерства – это автономность членов команды и возможность инноваций и экспериментов на пути к общей цели. Неудача приемлема, а сотрудники комфортно себя чувствуют, пробуя новые подходы, которые помогут приблизиться к цели.

Данный стиль имеет максимальное влияние на корпоративную культуру. Множество организаций не имеют общей или, по крайней мере, четко обозначенной цели, а это приводит к отсутствию мотивации у сотрудников. Людям очень важно знать, к чему они идут или хотя бы знать, «почему» они выполняют ту или иную работу.

1. Обучающий стиль.

Как влияет: руководитель сопоставляет желания людей с целями организации.

Как воздействует на климат организации: достаточно позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда нужно помочь сотрудникам улучшить производительность за счет развития перспективных способностей.

Этот стиль очень сильно влияет на корпоративную культуру. Примером к данному стилю может служить история Дэвида Огилви и его подчиненной Шелли Лазарус, которая сейчас генеральный директор Ogilvy&Mather. Когда Шелли была беременна и готовилась уйти в декрет, Дэвид начал проводить с ней беседы по душам, он интересовался ее мечтами, жизненными целями и карьерными притязаниями. Руководители, которые могут быть хорошими наставниками, встречаются редко. Так вот по словам Шелли, она не уходила в другие компании благодаря узам дружбы, которые выстроил Огилви в те несколько месяцев перед декретом.

Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера – результат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками.^[25]

1. Товарищеский стиль.

Как влияет: руководитель с помощью сближения людей создает гармонию.

Как воздействует на климат организации: позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда требуется «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в сложное время и укрепить межличностные взаимоотношения.

Данный стиль создает связи в организации. Он создает гармонию на работе, где каждый лично знаком и хорошо сотрудничает со всеми. Часто среди сотрудников возникают разногласия и неприязнь. Этот подход призван исправить такие трудности. Если в организации нет взаимного доверия, этот стиль поможет исправить ситуацию.

1. Демократический стиль.

Как влияет: руководитель оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

Как воздействует на климат организации: позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда нужно добиться поддержки, единодушия, а также получить от сотрудников предложения по развитию дела.

Этот стиль лидерства лучше всего использовать, когда вы не на 100% уверены в том, каким путем идти, и когда вы хотите воспользоваться «мудростью толпы» для принятия решения. Но это не самый лучший подход для принятия крупных решений или решений, на которые сильно влияет фактор времени. В таких ситуациях от лидеров ожидается принятие окончательного решения для команды, а также уверенность в своем решении.

1. Амбициозный стиль.

Как влияет: руководитель стремится к достижению трудных целей.

Как воздействует на климат организации: если лидер бездарно начнет выполнять задачи в данном стиле, то влияние окажет самое негативное.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда сотрудники мотивированы уже очень хорошо и смогут выдать отличные результаты.

Амбициозный лидер задает ритм в команде. Он устанавливает цели и ждет, что команда их достигнет, во что бы то ни стало. Они много требуют от своих команд и без проблем увольняют неэффективных работников. Они либо совсем не дают указаний, либо дают их крайне мало, ожидая, что сотрудники и так все должны знать. Данный стиль отрицательно сказывается на культуре. Он чаще всего ассоциируется с работой сверхурочно и с профессиональным выгоранием. Такие лидеры получат результаты в кратчайшие сроки, но в долгосрочной перспективе этот стиль подрывает боевой дух.

1. Авторитарный стиль.

Как влияет: руководитель старается полностью рассеять страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Как воздействует на климат организации: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им.

Когда уместно использовать: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками.^[26]

Авторитарный лидер управляет через страх. Такие лидеры холодны и неэмоциональны. В большинстве случаев этот стиль приводит к очень негативным последствиям для корпоративной культуры.

К сожалению, этот подход используется чаще всего, несмотря на то, что он далеко не самый эффективный.

Итак, рассмотрев стили лидерства и качества, которыми он должен обладать, можно сделать вывод, что от поведения руководителя зависит огромная часть мотивации подчиненных сотрудников. Людям, которые уже достигают определенной заработной платы и их фундаментальные потребности по Маслоу удовлетворены, нужно что-то большее и это просто человеческое отношение, понимание, общие стремления и цель. С одной стороны, так просто, а с другой - так мало руководителей новой школы.

Глава 3. Влияние гибкости руководителя на мотивацию сотрудников.

Руководителю нужно всегда помнить, что каждому стилю управления есть свое место и время, такие моменты он должен понимать и чувствовать, тогда сотрудники смогут правильно реагировать и мотивироваться. Отсюда вытекает, что чем большим числом стилей владеет руководитель, тем лучше для организации.

Для понимания как себя вести, руководитель должен изучить своих подчиненных, понять какие движущие силы присущи каждому сотруднику, и как эти силы смогут привести к эффективному труду. Нужно понять важность определенных потребностей для каждого подчиненного и использовать их для мотивации.

По теории мотивации Эдварда Деси есть внешняя мотивация и внутренняя.

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность автономности и самоопределения.

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. Внешняя мотивация – это регуляция деятельностью работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Эксперименты показали, что, когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. «Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например, как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать:

· угрозы,

· жесткие сроки,

· навязанные цели,

· надзор,

· оценки.^[27]

Современное производство базируется на высококвалифицированных видах труда, оно требует от работников высокого интеллекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше, чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию работников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

Внешние вознаграждения – это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.

Внутренние же дает сам процесс работы. Это – применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной работы и признания окружающих.^[28]

Итак, для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, в первую очередь, должен быть квалифицированный руководитель, только тогда применяя на практике все свои знания и используя гибкость в выборе стилей и индивидуального подхода к каждому сотруднику получится качественно мотивировать людей.

Глава 4. Исследование на примерах разных руководителей и их влияние на мотивацию сотрудников.

Подводя итог теоретической части хочется рассказать о том, как практически выглядит гибкий и мудрый руководитель.

Я исследовала фирму, в которой проходила практику и некоторое время работала. В разное время было два руководителя отдела, работающего с клиентами. Первый руководитель (назовем его И.) имел уже опыт в управлении людьми. Его стратегия основывалась на взаимоуважении и понимании, он всегда был доступен для своих подчиненных и готов был помочь решить любой вопрос. Атмосфера, которая была при его управлении, напоминала умиротворенное море, стабильность и удовлетворенность. Были люди, которые не хотели никаких нововведений, однако и к ним он нашел подход, общаясь индивидуально с каждым подчиненным, который высказывал свои возмущения. И. обращал внимание на мелочи, так как из них и строилась вся работа отдела (общение с клиентами по оплате услуг, прием заявок на ремонт, работа с документами юридических лиц и всеми договорами). За время его работы (1,5 года) фирма стала намного четче выполнять все свои действия, заявки отправлялись вовремя, технические специалисты стали работать с клиентами дружелюбнее, а самое главное подчиненные сотрудники перестали быть в состоянии паники и сами начинали решать многие вопросы, так как И. применял и обучающий стиль, не скрывая знаний о работе. Он также не боялся делегировать важные задания сотрудникам, доверяя им, это вдохновляло подчиненных и создавало атмосферу единения и спокойствия, где все могли положиться друг на друга.

Следующий год я наблюдала руководителя, который не имел опыта, назовем его М. Когда она пришла к должности после И. вся работа шла своим чередом, ведь предыдущий руководитель смог её очень здорово автоматизировать. М. настолько сильно начала упиваться своей властью, что начала терять контроль над собой, унижая других подчиненных. За пару месяцев она дала понять, что ничем помогать не собирается, и отдел сам должен понимать, что делать. Конечно, как человека ее можно понять, ведь руководитель без опыта хочет, чтобы сразу все было идеально, но без знаний и внутренних ценностей у него это вряд ли получится, к такой должности нужно готовиться, как и к любой другой.

Показатели на фирме с приходом второго руководителя начали падать, сотрудники находились в постоянном напряжении и недоверии друг к другу. Известный психологический факт, что человек не может длительное время находиться в стрессовой обстановке. На данном примере я увидела, как стресс перерос в полное безразличие, сотрудники стали безынициативными, стали бояться подойти и задать вопрос, когда появлялись новые поручения, ведь обучающий стиль лидерства совсем незнаком М. С каждым ухудшающимся показателем М. вызывала подчиненных и отчитывала, используя нецензурные выражения и крик. Конечно ни к чему хорошему это не привело, самоуважение есть у каждого человека, и поведение М. привело к увольнениям, а так как у фирмы не было сильной финансовой мотивации, новые сотрудники пришли абсолютно не заинтересованные в работе, выполняют ее только ради денег и стараясь вообще не обращать внимание на вечно недовольного руководителя.