Файл: Реализация собственного стартапа в сфере строительства.pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 265
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава представляет собой теоретическое исследование. Вторая глава – практические.
В теоретической части работы раскрыта сущность предмета исследования, его современное состояние и тенденции развития. В завершении теоретической части сформулированы выводы.
В практической части работы проанализированы основы малого инновационного предпринимательства в сфере строительства, выявлены основные побудительные мотивы участников команды компаний, сформулированы основные качества, которыми необходимо обладать предпринимателю и предложены подходы к снижению рисков малого бизнеса в сфере строительства на ранних стадиях его жизненного цикла. В завершении практической части сформулированы выводы.
Актуальность темы: Решение проблем в области теории и практики инновационного предпринимательства являются особенно актуальными в современной России, поскольку именно от развития бизнеса в конечном итоге зависит возможность достижения стратегических целей, связанных с преодолением сырьевой зависимости отечественной экономики и развитием в стране нового технологического уклада.
Выделение и описание ключевых факторов успеха малого инновационного бизнеса представляет собой актуальнейшую научную и практическую задачу: с точки зрения теории, однозначный ответ на данный вопрос пока еще не получен, существует много мнений и теорий в данной области, предлагающих достаточно много противоречивых, но научно обоснованных подходов, нередко исключающих их одновременное применение; с точки зрения практики, знание «рецепта успешного бизнеса» позволяет быстрее и проще – без ошибок, потерь и экспериментов – достичь поставленных целей: занять место на рынке, достичь необходимого уровня продаж, минимизировать издержки и другое – в конечном итоге, получить запланированную и ожидаемую прибыль от своего дела.
Цель курсовой работы – на основе обобщения опыта успешных стартапов реализовать стартап в сфере строительства и разработать «формулу успеха» развития стартапа на ранних стадиях его жизненного цикла и предложить типовые решения по управлению рисками в нем. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: - описать модель развития стартапа с выделением стадий и этапов их жизненных циклов исходя из анализа практики малого предпринимательства в России и за рубежом; - выделить общие факторы успешности развития стартапа на основе анализа кейсов малых предприятий на ранних стадиях их жизненного цикла; - предложить научно-методические рекомендации по управлению стартапом в процессе его развития, направленные на повышение его выживаемости и результативности его инновационной деятельности; - идентифицировать и классифицировать типовые риски развития стартапа на ранних стадиях его развития, а также обосновать подход к управлению этими рисками в стартапе.
Объект курсовой работы – цифровая платформа поиска строительной техники Rent Сoncrete Machine (RCM).
Предмет курсовой работы – методы и инструменты стратегического управления развитием стартапа на ранних стадиях жизненного цикла и результаты применения этих методов и инструментов.
Информационной базой работы послужили данные российской и зарубежной статистики в области инноваций и предпринимательства в сфере строительства, собранных в результате поиска данных в сети интернет и публикаций в российских и зарубежных средствах массовой информации.
ГЛАВА 1. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТАРТАПА
Ключевые этапы реализации стартапа
Start-Up (старт, становление предприятия) – стадия, на которой компания сформирована, разработан бизнес-план, проводится (в случае необходимости) сертификация и/или испытания нового продукта, ведется организация серийного производства, осуществляются работы по выводу продукции на рынок (регистрируется товарный знак и наименование продукта, проводятся презентации и другие рекламные акции); завершается этап пробными продажами нового продукта.
Становление и развитие предприятия очень хорошо иллюстрирует модель жизненного цикла организации, разработанная И. Адизисем (Рисунок 1, Таблица 1).
Рисунок 1. Модель жизненного цикла организации И. Адизиса
Таблица 1
Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизиса
|
Этапы жизненного цикла организации |
Содержание этапа |
Проблемы |
|||
|
Ухаживание |
Этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. Оценка перспектив коммерциализации, рисков развития, затрат и ресурсных потребностей инновационного проекта. Осознание и внутреннее признание предпринимателем бизнес-идеи. Управление будущим бизнесом – неформально, от случая к случаю и интуитивно, так как предприятие пока юридически не оформлено. |
Предприниматель оказался не готов взять на себя ответственность, отказаться от сложившегося жизненного уклада для воплощения в жизнь своей идеи, которая оказалась временным «увлечением» (пунктир на рисунке 1). |
|||
|
Предприятие зарегистрировано, проводится наем персонала, появляются первые клиенты, складываются бизнес-процессы. Происходить борьба за выживание в условиях постоянного кризиса, эффективность управления предприятием далека от совершенства. В области маркетинга: ориентация на продукт, его совершенствование, повышение качества (повышение серийности выпуска, дифференциация продуктового ряда), снижение издержек производства. В области экономики и финансирования: необходимо привлечение внешнего финансирования; бюджетирование не производится, котловой учет результатов и затрат (слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов). В области менеджмента: стиль управления, как правило, автократический, директивный, миссия, стратегия не оформлены, отсутствуют процедуры ведения бизнеса, нет системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация |
Энтузиазм иссяк, харизмы лидера не хватило для того, чтобы удержать команду и персонал, взросление не наступает слишком долго, денежные потоки остаются отрицательными, вследствие чего констатируется «детская смерть» (пунктир на рисунке 1). |
|||
|
Давай-давай (стадия быстрого роста) |
Продукт нашел свою нишу и пользуется спросом, растет число клиентов, они становятся постоянными, увеличивается объем продаж. Рост компании требует увеличения численности персонала, вследствие чего предпринимаются попытки формализации функций управления предприятием. Однако рентабельность пока невысока. В области маркетинга: ориентация на расширение сбыта и увеличение рыночной доли (успеваем расти вместе с рынком). Реактивный маркетинг: модификация продукта вслед за изменениями потребностей потребителей. Ситуативные попытки диверсификации бизнеса. В области экономики и финансирования: вследствие постоянного роста продаж операционные расходы покрываются собственными доходами, но средств на развитие не хватает. Нет финансовой стратегии, финансы распределяются по ситуации и не всегда обоснованно. В области менеджмента: стиль менеджмента, как правило, остается автократическим, вырастает самоуверенность основателя, функции управления распределяются исходя личных качеств людей, без оптимизации бизнес-процессов, не определены должностные обязанности, что часто приводит к дублированию или слабой реализации функций |
Самоуверенность основателя может привести к «ловушке основателя» (пунктир на рисунке 1), основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации. Нередко причиной банкротства предприятия на этой стадии являются неумение поделить первые деньги (что может привести, к примеру, к разделу бизнеса, если учредителей было несколько), конфликт старого и нового персонала, уход ключевых сотрудников вследствие незаслуженных обид. Авторитарный герой может стать антигероем. |
|||
|
Юность |
Предприятие получает новую жизнь (нередко происходит смена организационно-правовой формы в сторону публичности), двигателем дальнейшего роста становятся не только основатели или первые менеджеры, но и профессиональные управленцы, привлекаемые в компанию. Столкновение традиционного и инновационного подхода к управлению порождает конфликтность и непоследовательность. Компания концентрируется на внедрении систем управления (СМК, СУЗ, ERP, CRM, SRM и др.), оформляются бизнес-процессы, вводятся регламенты, положения, инструкции, нормы и др. Цель преобразований – значительно повысить эффективность управления предприятием. В области маркетинга: переход к портфельным стратегиям с ориентацией на максимизацию прибыли. Появляются маркетинговые прогнозы и предпринимаются попытки контроля рынка. В области экономики и финансирования: высокий потенциал роста увеличивает инвестиционную привлекательность, в компанию приходят первые стратегические партнеры и инвесторы, привлеченные средства идут на внедрение систем управления. В области менеджмента: переход от автократического стиля управления к демократическому, что обеспечивает равенство персонала перед корпоративными нормами и правилами. Организационный потенциал, тем не менее, пока низкий, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Формализация управления порождает конфликты и противоречия. Нередко требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному управляющему или коллегиальному органу управления. |
На этой стадии жизненного цикла, как правило, внешних угроз для предприятия не возникает, но есть риск возвращения в стадию «давай-давай», обусловленную внутренними субъективными причинами. Кроме того, учредитель и идеолог бизнеса может уйти из компании, так как у него возникает психологическое отчуждение и депрессия: по-старому развивать бизнес нельзя, а по-новому скучно, прежний энтузиазм меняется на регулярную монотонную работу. Рутинизация управления приводит к конфликту, в результате которого происходит либо смена собственника компании; либо продажа бизнеса с потерей или изменением ключевых бизнес-идей, либо уход ключевых сотрудников с утратой ноу-хау и неявных знаний, либо усиление внутреннего сопротивления организационным инновациям. Наступление этих факторов может привести к «преждевременному старению» компании (пунктир на рисунке 1), потере самостоятельности в результате слияния или поглощения. |
|||
|
Расцвет |
Это период максимального могущества и надежности компании. Он характеризуется достижением точки оптимума кривой жизненного цикла (пик кривой на рисунке 1). Достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Производство и управление сбалансированы и гармоничны, бизнес-системы работают без существенных нарушений, принимаемые решения не противоречат логике. Эффективность управления предприятием максимальна. Топ-менеджмент формирует стратегию на несколько лет вперед, персонал видит перспективы бизнеса и поддерживает стремление к поставленным стратегическим целям. В области маркетинга: осознается важность баланса между сбытом и прибылью, проактивные действия на рынке исходя из прогноза рыночной ситуации, достаточный контроль рынка; компания проводит большой объем инкрементальных инноваций, развивает собственные НИОКР как основу дальнейших технологических инноваций; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; компания обрастает новыми младенческими организациями (spin-off и spin-out компании). В области экономики и финансирования: доходы распределяются на операционную и инвестиционную деятельность, формируются бюджеты развития, направленные в равной степени как на повышение операционной эффективности деятельности предприятия и ее будущее развитие, так и на укрепление ее имиджа, инвестиционной привлекательности, выстраивание системы PR и GR. В области менеджмента: стиль управления остается демократическим. Структура управления модифицируется (встраиваются элементы проектной (матричной) или дивизиональной структуры управления, сформирована организационная культура, базирующаяся на осознании перспектив развития. Сотрудники понимают и разделяют цели организации и понимают свою роль и задачи в конкретных бизнес-процессах. Система мотивации персонала достаточно эффективна и включает в себя не только материальное поощрение, но и моральные стимулы. |
Задача менеджмента – удержать компанию в данной стадии как можно дольше, не свалиться с вершины в стадии старения бизнеса вследствие нарушения баланса между стабильностью и инновационностью, операционной и стратегической эффективностью. |
Стадии старения соответствуют стадиям зрелости бизнеса.
Предприятие переходит на стадии старения не со временем, а вследствие от ошибок менеджмента, его недостаточной гибкости и стратегичности.
Главная проблема развития стартапа в инновационной сфере состоит в решении проблем управления жизненным циклом предприятия.
Исходной предпосылкой для успешности стартапа является идея, лежащая в основе его создания, а также бизнес-идея, или модель коммерциализации этой идею.
Формулирование бизнес-идеи стартапа связано с решением трех взаимосвязанных задач:
- что продавать – определение продукта или услуги, наиболее привлекательной для потенциальных потребителей;
- кому продавать – выбор целевой аудитории и понимание ее специфики – ценностей, ожиданий, критериев выбора, платежеспособности и другое;
- как продавать – решение всего комплекса проблем: от организации производства до сервисного и текущего обслуживания новых продуктов.
Нередко в процессе разработки бизнес-идеи стартапа уточняется и в корне пересматривается сама идея инновационной технологии. Практика показывает, что разработка бизнес-идеи – это ключевая предпосылка для успешности страрапа.
Идея и бизнес-идея стартапа – это только половина будущего успеха. Успешность малого инновационного бизнеса связана также с организацией собственного дела и исполнительской дисциплины. Так, исследования показали, что более ¾ малых предприятий, ликвидированных или прекративших деятельность в течение первых 3 – 5 лет с момента создания, имели слабый менеджмент или ошибочные маркетинговые стратегии.
Таким образом, успешность стартапов во многом определяется внутренней организацией малого бизнеса. Решения в области организации деятельности и менеджмента стартапов хотя и являются уникальными для каждого из предприятий, тем не менее, существуют типовые ошибки и рациональные правила, которые повышают выживаемость малых инновационных предприятий на ранних стадиях развития.
Отраслевые особенности реализации стартапа в сфере строительства
Строительство представляет собой отдельную самостоятельную отрасль экономики страны, которая предназначена для ввода в действие новых, а также реконструкции, расширения, ремонта и технического перевооружения действующих объектов производственного и непроизводственного назначения. Как отрасль материального производства, строительство имеет ряд особенностей, отличающих его от других отраслей:
- не стационарность рабочих мест
- условия работы - на открытом воздухе
- временный характер рабочих мест
- не однотипность зданий и сооружений, различность технологий
- в строительстве подвижными являются рабочие места, строительная техника, но сама строительная продукция неподвижна
- продукция строительства закреплена территориально и является предметом длительного пользования (50 - 150 лет)
- техническая взаимосвязь всех операций, входящих в состав строительного процесса; все работы выполняются строго последовательно, поэтому ни один строительный процесс не может начаться без окончания предыдущего, неравномерность движения рабочей силы
- длительное отвлечение финансовых средств застройщика в строительство из хозяйственного оборота
- сложное согласование деятельности всех участников строительства
- в строительстве климат и местные условия имеют важную роль.
Помимо вышеназванных общих особенностей имеются специальные особенности в зависимости от вида строительства: промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, строительства энергоблоков, мостов, эстакад, туннелей, трубопроводов, мелиорации, сельского хозяйства и тому подобие.
Строительный комплекс сегодня - достаточно раздробленное, не управляемое из единого или нескольких центров множество самостоятельно хозяйствующих субъектов, обладающих своими специфическими особенностями и не связанные с системными целями. По объему производимой продукции и количеству занятых людских ресурсов на строительную отрасль приходится примерно десятая часть экономики страны.
Строительная отрасль – это организованная система предприятий и производств, объединенных устойчивыми производственно-технологическими и хозяйственными связями в создании строительной продукции.
Все организации, входящие в строительную отрасль, можно разделить на шесть групп (Рисунок 2).
Рисунок 2. Состав строительного комплекса
Органы государственного регулирования и архитектурно-строительного надзора, осуществляющие регулирование деятельности строительного комплекса, реализацию единой архитектурно-строительной политики, контролирующие соблюдение требований строительных норм и правил, проводящие лицензирование проектно-строительной деятельности, экспертизу проектно-сметной документации и сертификацию строительных материалов. Главным федеральным исполнительным органом, осуществляющим руководство отраслью, является Государственный комитет Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу – Госстрой России.
Научно-исследовательские организации, разрабатывающие новые инженерно-технические решения, новые материалы и конструкции, новые технологии производства строительных материалов, конструкций и строительно-монтажных работ, новые строительные машины и механизмы. Большинство научно-исследовательских организаций строительного комплекса функционируют в структуре высших учебных заведений архитектурно-строительного образования.
Архитектурно-проектные и проектно-изыскательские организации, выполняющие инженерные изыскания и разрабатывающие проектно-сметную документацию для строительства. Архитектурно-проектные и проектно-изыскательские организации, как правило, специализируются на проектировании определенных объектов – гражданского, промышленного или транспортного строительства.
Архитектурно-проектные организации, осуществляющие проектирование технически сложных объектов, как правило, имеют в своем составе научно-исследовательские подразделения. В строительном комплексе функционируют около 12 тысяч архитектурно-проектных и проектно-изыскательских организаций.
Предприятия по производству строительных материалов, изделий и конструкций. Эти предприятия образуют основу материально-технической базы строительства, они производят строительные ресурсы, которые составляют около 60 % в стоимости конечной строительной продукции.
Предприятия по эксплуатации и техническому обслуживанию строительных машин и оборудования. Это предприятия, специализирующиеся на оказании автотранспортных услуг и услуг механизации (автотранспортные предприятия, управления механизации), предоставляющие строительные машины и оборудование в аренду, а также выполняющие работы по ремонту и техническому обслуживанию техники.
Строительно-монтажные организации, выполняющие различные виды строительных и монтажных работ при возведении зданий и сооружений.
В строительном комплексе функционируют около 140 тыс. строительных организаций, выполняющих различные виды работ.
Для принятия решения о развитии стартапа в строительной сфере необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности нового продукта или технологии по отношению к существующим аналогам или субститутам, выявляя плюсы и минусы идеи стартапа.
На рынке строительных услуг особое значение придается не только цене продукции. В современных рыночных условиях главным фактором при принятии решения о победителе в тендере является срок выполнения работ. Например, скорость выполнения строительно-монтажных работ главным образом зависит от производительности строительной техники, поэтому в число факторов конкурентоспособности строительной организации следует включать ее своевременное техническое перевооружение.