Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы (Предпосылки к организационному изменению).pdf

С тактической точки зрения регулировать изменениями означает: провести их в соответственные сроки; достичь установленных целей; уменьшить сопротивление переменам; увеличить адаптацию сотрудников к ним. ^[15]

Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение стабильных изменений в практику управления до такой степени, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала компании, а временное отсутствие нововведений побуждало бы у сотрудников тревогу. Только лишь обеспечение стратегического управления изменениями способен привести к внушительному увеличению конкурентоспособности компании. В случае если проинтегрировать множественные технологии управления, нашедшие обширное использование за границей - кружки качества, замена кадров, перепланирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, - их итогом окажется увеличение степени приспособления персонала к смене технологий и ценностей в функционировании организации.

Однако в том числе и самой изменчивой функциональной структуре, успешно реагирующей на перемены рынка, присущи минусы. Наиболее существенный из них - вынужденный временной диапазон отставания внутренних перемен в ответ на перемены внешние. Даже месяц-другой отставания зачастую проводит к утрате компанией ранее занятого места на рынке. Подобная проблема приобрела название проблемы реактивности. По-другому изъясняясь, если только отвечать на перемены, принципиального успеха не достигнешь. Имеется два вида решения этой проблемы.

• Превосходить изменения во внешней среде.
• Лично инициировать требуемые изменения на рынке.

Таким образом ведут себя активные системы. Так можно достичь принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совершенно не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все наиболее распространяющиеся в менеджменте органические модели.^[16]

Не менее значимой причиной сопротивления переменам считается организационная (корпоративная) культура, понимаемая как комплекс образцов поведения и взаимодействия, отличительная для определенной общности людей. Общепринято считать, что культура в целом и организационная культура в частности осуществляет значительную охранительную функцию, хранит и передает стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура мешает внедрению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры заинтересовала пристальное внимание многочисленных исследователей. Одна из факторов этого, с нашей точки зрения, состоит в том, что воздействие организационной культуры стало весьма заметным непосредственно в контексте высокой динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее прочными или не менялись заметно, культура была в «тени» и не притягивала внимания прикладных исследований менеджмента. Однако с нарастанием изменений организационная культура начала четко выражаться, и многие практики управления и исследователи начали осознавать, что, не исследовав её развитие и изменение, не получится что-либо значительно изменить в функционировании организации.^[17]

Одним из ключевых методов уменьшения степени и распространенности сопротивления переменам со стороны работников организации является вовлечение их к процессу перемен на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии заключений о них. Это достаточно популярная процедура, знаменитая ещё со времен второй мировой войны, когда К.Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радиовещание, удалось главным образом поменять отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени привлечение сотрудников в процесс изменений стало одной с базисных операций так называемого партисипативного менеджмента.^[18]

Глава 3. Фазы и стратегия изменений

3.1 Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера.

Изменение организации или отдельных сторон её деятельности – непростой, неоднозначный и в значительный степени проблематичный процесс. Для начала преображений необходимо довольно хорошо узнать организацию, её проблемы и ожидания людей.

Проведению перемен в организации должен предшествовать глубокий обзор прошлого развития, существующего состояния и возможностей. Рассмотрению должны подвергаться структура организации, её цели и задачи, системы управления, штат, социально-психологическая атмосфера.^[19]

Проект преобразований должна учитывать целый ряд стадий, охватывающих подготовку, сбор информации, определение течений деятельности и их последствий, организационно-техническое и социальное планирование, практическую реализацию предварительных изменений. Запланированные этапы должны реализоваться поочередно. Окончание каждого этапа предполагает собою значимый рубеж в выполнении всего плана. Каждый этап разделяется на задачи, реализуемые в разной очередности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – одновременно.

Она является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Состоит из шести этапов:

• Руководство организации должно осознать

необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

• Руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• Происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• Необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• Необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру). Представлена на рисунке 1.

Рис.1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру).

3.2. Модель процесса организационных изменений К.Левина

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.

Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рисунке 2 представлена схема процесса организационных изменений.

Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину).

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным».

Всего таких фаз пять:

• Застой;
• Подготовка;
• Реализация;
• Проверка на прочность;
• Достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

«Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников».

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

• Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. «Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди,

напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» .^[20]

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:

• Слабостью стратегии;
• Отсутствием лидера;
• Изменениями на рынке;
• Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
• Устареванием технологий и процессов;
• Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

• Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными

перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места. Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

• Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» .