Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы (Предпосылки к организационному изменению).pdf

Не планируемые, естественные изменения — перемены, возникающие без предварительно поставленной цели, достаточно неожиданно. Фактором этих перемен может являться общение членов компании с резидентами других социальных организаций, уже после чего возможно несанкционированное приобретение технических нововведений или новых методов поведения на базе подражания или признания полезности в отношении индивидуальных вопросов или в отношении отдельных групп компании. Как правило, подобные перемены проходят неприметно для организации и никак не касаются значимых её компонентов.

Естественными преобразованиями в организации управлять практически нереально, так как они считаются результатом влияний внешней среды и не осознаются руководителями компании или рассматриваются ими будто неминуемые последствия внешнего влияния.^[11]

Искусственные изменения — перемены, осуществляемые осознанно, преднамеренно, в процессе которых изменяется статус компании, её структурные элементы с целью приспособления организации к внешней среде, поддержания властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В концепции социальных перемен все искусственные перемены делятся на инновации и диффузии.^[12]

Жители России, достаточно натерпевшиеся за минувшие восемнадцать лет от общественных катаклизмов, более других осознают достоинства устойчивого существования. Любой не отказался бы от залога устойчивого заработка, постоянного места работы и постоянного коллектива коллег. Вместе с этим необходимо принять, то что заграничный опыт также демонстрирует постепенное увеличение темпов жизни, как в области трудовой деятельности, так и в непроизводственной частной жизни. Только за рубежом главным источником активной смены условий жизни стал технический прогресс.

Но результаты схожи. Тут и информационные перегрузки, и чисто психологический стресс, и сомнение в завтрашнем дне. У стабильности также имеется ряд недостатков. В случае если изменения опаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавчерашнего, происходит сокращение сложности, облегчение собственно человеческих творческих характеристик. Приостановиться в развитии означает неминуемое сползание и отставание.

2.2. Виды изменений

В существования организаций происходят неминуемые изменения. На уровне работы с персоналом они выражаются в новом наборе и освобождении сотрудников, в возникновении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление либо ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают большие или малые конфликты.

С точки зрения руководства перемены воспринимаются как итог смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, повышение или снижение инфляции, стремления собственников компании улучшить производство. На них приходится реагировать, принимать надлежащие управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на жизнь подчиненных.

В конце шестидесятых годов Уоррен Беннис первым применял тезис "адаптивная организация", для того чтобы выделить достоинства подобного менеджмента, при котором предприятие была бы в состоянии немедленно отреагировать на перемены во внешней и внутренней среде. Именно в немедленном реагировании исследователь видел гарантию выживания организаций в рыночных условиях.

2.3. Организационное развитие

Сочетание слов "организационное развитие" может толковаться по-всякому. И как процесс положительных перемен в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С сороковых по пятидесятых годов в западных государствах под данным сочетанием слов принято понимать систематический подход к жизнедеятельности организаций. М.А.Иванов и Д.М.Шустерман (2003) подчеркнули четыре ключевых утверждения, отличающих координационное развитие от других течений в управлении и консультировании:

Организация предполагает собой раскрытую систему, и она покоряется всем законам и основам, свойственным для других открытых систем.

Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и основы коллективный динамики.

В организации постоянно существуют, реализуются два типа активности: работа, нацеленная на разрешение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих среди людьми.

Люди в компании бессознательно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для любого человека организации.

Необходимо выделить, что "организационное развитие"(OD-подход) - направление системно-инженерного вида. Его сторонники полагают, что организацию можно усовершенствовать, осторожно вторгаясь в происходящие в ней процессы. Кроме этого, подразумевается, что предоставленная самостоятельно для себя организация так или иначе продолжает изменяться в наилучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Аналогичные положительные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а отрицательные последствия роста компании, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его квалификацией, скорее находятся на периферии их внимания.

2.4. Источники изменений

В случае если отталкивается из ранее упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут возникнуть как изнутри организации, так и снаружи. Внутренние источники изменений зачастую объединены с самим организационным развитие. Таким образом, физическое увеличение компании приводит к возникновению дополнительных трудностей в области управления. Решаются данные трудности по-разному, однако при этом меняют и соответствие властных полномочий, и организационную структуру.

Существует ряд моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Акцентируются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений имеют все шансы являться как подходящими, так и небезопасными для компании. От руководителя порой необходимо немалой профессионализм в моделировании вероятных перемен внешней среды и опережении возможных катастроф. В некоторых случаях данная проблема решается с поддержкой аналитического, в том числе компьютерного инструментария, однако гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на вовлечение дополнительных источников информации об наиболее опасных объектах. В российской практике такими считаются органы государственной власти.

2.5. Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее элементарную схему компонентов организации, подвластных изменениям, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, состав, методика. При этом немаловажно, что все приведенные компоненты объединены друг с другом как парами, так и в целом. По этой причине даже минимальное изменение в любом из них неминуемо приводит к переменам и остальных трех, и всей организации. При этом различные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к инцидентам и кризисам. В то же время влияние на какой-либо элемент может реализоваться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. посредством другие компоненты. Таким образом, смена технологии зачастую проводит к замене персонала, а создание новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Зачастую изменения, инициируемые руководством, вызывают осмысленное или бессознательное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также равно как руководитель. Их цели, как правило, различаются. И если не проводить работу по их координации, даже наиболее положительный проект преображений способен оказаться на пределе срыва.

2.6. Технологии работы с организационным сопротивлением

Один из типов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с неизвестным и новым, считаются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сформировался целый комплект стереотипов, мешающих адекватному восприятию нововведений. Формы этих стереотипов такие, что могут гарантировать их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия содержат ряд вариантов на тему: «Да, но...». Эти разновидности были проанализированы А. И. Пригожиным. Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах подобный с предлагаемым нововведением. Предлагающей стороне приходится обосновывать важность отличий между своим объектом и имеющимся в организации.
«Это у нас не получится». При этом приводится целый список условий, которые не позволяют даже рассчитывать на удачное внедрение новшества.
«Это не решает наших главных проблем». Так как на основные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может являться оценено как не адекватное проблемам организации.
«Это требует доработки». Рекомендация расценивается как «сырое» и отклоняется.
«Здесь не все равноценно». Единственный из весьма древних и опробованных способов полемики, при котором от нововведения отделяют определенные значительные факторы, без которых оно утрачивает всякий смысл.
«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заранее нерентабельные условия конкурентной борьбы с другими инициаторами новшеств и должна пойти на выяснение отношений с ними.

На многих собственных предприятиях известен последующий стереотип, в потенциале ведущей к сравнительной пассивности работников: «Мы теперь не хозяева на предприятии. Владельцы пусть и решают, что делать дальше». Такого рода стандарт восприятия делит коллектив работников на, как минимум, две части: мы и они, отбирает тех, кто причисляет себя к «мы», части активности и ответственности за свое дело. И, по-видимому, понадобятся существенные усилия, чтобы его преодолеть.

2.7. Причины сопротивления изменениям

Для того чтобы осознать предпосылки, по которым люди с определенными проблемами принимают изменения, необходимо обратиться к суждению гомеостаза. В биологии под гомеостазом подразумевается условное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость ключевых физиологических функций организма». В наше время время это представление обретает обширное применение далеко за границами биологии; - в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к конкретному комбинированию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем удобны. Какие-либо предстоящие изменения, не очень ему знакомые, непосредственным способом приводят к их начальному отторжению, так как хранят в себе потенциальную опасность гомеостазу.

Базисное разрешение этой проблемы может быть завоевано с помощью перевоплощения самих изменений в нужный элемент гомеостаза. Так, к примеру, в течение ХХ в. сама по себе жизнь многих людей стала гораздо более динамичной. И это ослабило сопротивление, так как становилось составляющей современного гомеостаза. Однако в случае если человек на продолжительное время попадает в более статичные условия, они могут оцениваться им как конкретное нарушение привычного баланса и тоже отторгаться. Подобным образом, можно сделать вывод, что понимание об изменении и равновесии относительно, и оно основывается на привычном для человека темпе изменений.^[13]

Многие издавна работающие на приватизированных предприятиях работники припоминают лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не склонны принимать участие в ещё каких-то изменениях, которые вероятно могут усугубить их положение. Только одно, что могло б посодействовать им в изменении отношения к изменениям – четкая картина «светлого будущего», которая потребует усилий абсолютно всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников.^[14]

Сама проблема принятия изменений считается данью нашему времени, для которого свойственен их прогрессирующий темп. Вполне логичной может являться и противоположная проблема - психологического принятия одинаковых обстоятельств. Она может быть довольно резкой для такого исторического этапа, где обычно большой темп изменений неожиданно замедлился или же останавливался по тем или иным причинам.

Высказанное выше разрешает выделить два нюанса управления изменениями - тактический и стратегический.