Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организаций (Понятие системы коммуникационного менеджмента в организации).pdf

Таким образом, рассмотрена организация внутренних и внешних коммуникаций ООО «Аркада».

Оценка эффективности существующей системы коммуникаций в организации

В целях выявление эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Аркада» был проведен опрос сотрудников. Было опрошено 124 сотрудника ООО «Аркада».

Представим результаты опроса в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ результатов опроса сотрудников ООО «Аркада»

Из таблицы 2.3 видим, что 52% опрошенных сотрудников в той или иной мере не удовлетворены работой в ООО «Аркада». Это свидетельстует о неблагоприятной социально-психологической обстановке в рабочем коллективе, что свидетельствует о низкой эффективности системы внутренних коммуникаций. По результатам опроса были выделены три типа конфликтов, имеющих место в ООО «Аркада»:

1. Между начальником отдела и служащими – самый распространенный – 76% ответов респондентов. Начальник отдела управления персоналом ООО «Аркада« предъявляет достаточно высокие требования к кадрам, однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Аркада« такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

2. Конфликты между сотрудниками– 20% ответов респондентов. В отделе продаж ООО «Аркада« работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями, что и вызывает данный тип конфликтов.

3. Между личностью и группой – 4% ответов респондентов. Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

В целом, по результатам опроса коллектив данного предприятия отличается достаточно частым возникновением межличностного типа конфликтов (80% всех конфликтов), что крайне негативно отражается на производственной ситуации.

Итак, на основании проведенного исследования системы управления коммуникациями в ООО «Аркада» сделаны следующие выводы. Как и в других организациях, на ООО «Аркада» имеются различные препятствия в организационных коммуникациях (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Проблемы коммуникационного менеджмента в ООО «Аркада»

Выявленные проблемы в ООО «Аркада» напрямую свидетельствуют о проблеме в системе внутренних коммуникаций ООО «Аркада». Руководство ООО «Аркада» исходит из того, что сотрудники знают и понимают свою конкретную роль. Однако этого оказывается недостаточно, коммуникации не используются в полной мере, т.е. не превращают информированность в действие.

Предложения по совершенствованию коммуникаций в организации

Основным недостатком коммуникационного менеджмента в ООО «Аркада» является низкий уровень моральной мотивации, о чём свидетельствует низкий уровень коллективизма. Для разрешения этих проблем можно предложить следующие мероприятия (таблица 2.5):

Таблица 2.5

Предложения по совершенствованию коммуникационного менеджмента в ООО «Аркада»

Наличие демотивирующих факторов также усиливает неудовлет-ворённость работников от пребывания на рабочем месте и выполнении работы в целом.

Для совершенствования материальной мотивации в ООО «Аркада» разработана стратегия постепенного развития имиджа хорошего работодателя (внутренний и социальный имидж) использовать систему оплаты труда, основанную на ранжировании должностей.

Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении эффективности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по рангам:

• определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;
• ввести систему рангов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри каждой категории;
• выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.

Работа по ранжированию должна быть выполнена поэтапно:

1. этап. Сначала служба персонала должна провести анализ работ и описать все должности компании с указанием соответствующих задач, а также необходимого образования, опыта и степени ответственности. Все описания работ необходимо согласовать с сотрудниками и их непосредственными руководителями.
2. этап. Необходимо создать экспертную группу, в которую могут войти: менеджер по управлению персоналом, руководители структурных подразделений. Создание экспертной группы должно быть закреплено приказом, в котором еще должны быть определены сроки выполнения работы на каждом этапе.

3 этап. Следует выбрать метод классификации. Нами определена классификация, основанная на простом ранжировании. По этой системе каждая должность описывается полностью, а не отдельные ее функциональные обязанности. При этом позиции располагаются по порядку в соответствии со степенью значимости и вклада в деятельность организации.

4 этап. Определение критериев оценки должностей.

Предложения по разработке системы материальной мотивации показаны в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Предложения по разработке системы материальной мотивации

Для ранжирования должностей предлагаются следующие критерии оценки: квалификация, профессиональная подготовка ;сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный результат; масштабы управления; стаж работы в данной должности в компании (в исключительных случаях – за ее пределами).

Наряду с выбором критериев оценки было необходимо также определить цели формирования системы должностных категорий: задание единых стандартов оценки позиции каждого уровня; создание прозрачной и объективной системы компенсации и льгот; унификация должностей для сравнения размера зарплаты на каждой из них с уровнем оплаты на рынке труда;оптимизация организационной структуры предприятия и проведение внутренних изменений;увеличение продолжительности работы в компании.

Задача состоит в том, чтобы оценить должности по вышеперечисленным критериям и определить, какие из них наиболее значимы для организации, а какие – наименее важны. Сначала выбираются должности 1 и 10, затем 2 и 9 и т. д., пока все работы не будут распределены по порядку.

Для создания системы мотивации по категориям предлагается:

Описываем должности в ООО «Аркада» с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности. Высшая категория для каждой должности – первая. В каждой категории предлагается градация от должности без категории до должности 1-й категории.

Должны быть разработаны требования к каждой должности, ниже приведены примеры категорийности некоторых должностей:

Начальник отдела 1 категории – высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Аркада» от 3 лет, ответственность за управление работой предприятия.

Начальник отдела2 категории - высшее образование, опыт работы на руководящей должности в ООО «Аркада» от 1 года до 3 лет, ответственность за управление работой предприятия.

Менеджер 1 категории – высшее образование, опыт работы в ООО «Аркада» от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и покупателем.

Менеджер 2 категории – высшее образование, опыт работы в ООО «Аркада» от 1 года до 3 лет.

Менеджер - высшее образование, опыт работы в ООО «Аркада» до 1 года.

Специалист – высшее образование, опыт работы в ООО «Аркада» до 1 года, ответственность за отношения между предприятием и потребителями.

Специалист 1 категории – высшее профессиональное образование, опыт работы в ООО «Аркада» от 2 года, ответственность за свой участок работы.

Специалист 2 категории – высшее профессиональное образование, опыт работы в ООО «Аркада» от 1 года до 2 лет, знание основных операций по должности.

Переход из одной категории в пределах должности в другую осуществляется по истечении 1 года. Сотрудник, желающий перейти из одной категории в другую, пишет заявление на имя директора ООО «Аркада» о желании повысить категорию. Для присвоения более высокой категории работник не должен иметь нареканий на свою работу, нарушений трудовой дисциплины, штрафов за различные нарушения.

Присвоение категории происходит по результатам ежегодной аттестации по приказу директора в ООО «Аркада» при соблюдении требований к каждой категории должности. Основными факторами, оказывающими влияние на повышение категории является стаж работы на предприятии и безупречная работа. Все должности выстраиваем по значимости и разделяем на категории.

Главным требованием к эффективной системе премирования ООО «Аркада» является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективные или оценка происходит поверхностно, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система премирования в ООО «Аркада» должна бать полимотивационной: разные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Полимотивационная система премирования дает возможность получать больше широкий спектр в обратной связи, реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 3.3 сопоставлены основные цели, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь в условиях ООО «Аркада».