Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

5) потребность в реализации своих возможностей;

4) потребность в уважении со стороны других;

3) потребность в принадлежности к социальной группе;

2) потребность в безопасности;

1)физиологические потребности.

Для того чтобы установить иерархию потребностей работников предприятия «Соланж», им были заданы вопросы, которые могли бы раскрыть причину его рода занятий, например что его устраивает в работе, что хотелось бы изменить, чем он особенно дорожит в своей работе, хотелось бы изменить ему свой род деятельности и почему, какие отношения складываются с коллегами на работе и т. д.

После того, как определены доминирующие потребности личности, можно наметить тактику управления им в зависимости от того какие потребности у него доминирующие [22].

В ООО «Соланж» работает 39 человек. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентирами и пр. Поэтому не удивительно, что у каждого из них пирамида имеет иной вид, чем та, что была предложена Маслоу.

В каждом структурном подразделении у каждого работника ООО «Соланж» был определён доминирующий уровень потребностей. На практике оказалось, что потребности в реализации своих возможностей и потребности в принадлежности к социальной группе занимают доминирующий уровень и составляют 27% и 25%. Затем следуют физиологические потребности и потребности в уважении со стороны других – 23% и 15%. Потребности в безопасности – 10%.

Таким образом, была выявлена доминирующая тенденция каждого сотрудника «Соланж». После этого следует заняться построением типа мотивирования для каждого сотрудника в отдельности, а также введением новой модели управления. Это вовсе не означает, что род занятий сотрудника нужно изменить, он корректируется таким образом, чтобы все существующие мотивационные тенденции, а также тенденции, которые появятся после удовлетворения текущих потребностей могли быть удовлетворены в той или иной степени.

Вместе с тем, анализ деятельности ООО «Соланж» позволил выявить следующие проблемы:

• на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрифирменных резервов стимулирования в последнее время не проводится;
• применяются не совершенные методы управления, которые распределение экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

3. Разработка новой системы мотивации в ООО «Соланж»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации

Разработка любой стратегии, включая мотивационную, вещь практическая, направлена она на решение практических задач и достижение практических же целей. Стратегия управления персоналом в ООО «Соланж» является частью, составляющей общей стратегии управления организации, что абсолютно закономерно и оправданно.

Представим стратегическую карту ООО «Соланж» в следующей таблице 3.

Таблица 3

Стратегическая карта ООО «Соланж»

Источник: Составлено по данным компании

На основании поставленной цели представляется возможным наметить пути совершенствования управления стимулированием труда персонала (рис. 3).

Рисунок 3. Развитие системы стимулирования труда работников ООО «Соланж»

Источник: Составлено по данным компании

На основании вышеизложенного можно предположить следующую систему:

Развитие системы оплаты труда всех сотрудников организации.

Например, территориальному менеджеру.

Показатели его деятельности будут оценены:

• По базе региона:
• По клиентской базе,
• По отгрузке,
• По внутренним продажам (ВП).

БОНУС = (К1+К2+К3)*N1*N2*P*К4 (1)

Где, К1 - ставка в рублях за отгрузки группы "ОСНОВНЫЕ" в регионе

К2 - ставка в рублях за отгрузки группы "ЦЕЛЕВЫЕ" в регионе

К3 - ставка в рублях за отгрузки группы "СОБСТВЕННЫЕ" в регионе

К4 - коэффициент в зависимости от доли просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в объеме фактической выручки

N1 – коэффициент, зависящий от степени выполнения плана по количеству отгруженных клиентов региональными представителями по группе товаров ROS&B и "Целевые" [22]

N2 – коэффициент, зависящий от степени выполнения плана по количеству отгруженных клиентов менеджерами по продажам филиала

При расчете бонусов никакие вычеты (при расчете ПДЗ) не принимаются, за исключением клиентов из списка высшего руководства Компании

Например, региональному представителю (РП).

Показатели его деятельности будут оценены:

• По базе региона:
• По клиентской базе,
• По отгрузке,
• По ВП.

БОНУС = (К1+К2+К3)*N (2)

Где, К1 - ставка в рублях за отгрузки группы "ОСНОВНЫЕ" по клиентской базе РП

К2 - ставка в рублях за отгрузки группы "ЦЕЛЕВЫЕ" по клиентской базе РП

К3 - ставка в рублях за отгрузки группы "СОБСТВЕННЫЕ" по клиентской базе РП

N – коэффициент, зависящий от степени выполнения плана по количеству клиентов, которых привлек региональный представитель и отгруженных менеджерами по продажам филиала [18]

Развитие системы оплаты труда для структурных подразделений организации. Например, для старшего менеджера по продажам.

Показатели его деятельности будут оценены:

• По личной базе:
• По базе отдела,
• По отгрузке,
• По размеру ПДЗ и ВП.

БОНУС = (К1+К2+К3)* N*К4+(Доплата) (3)

Где, К1– ставка в рублях за отгрузки "ОСНОВНЫЕ" по личной базе

К2 - ставка в рублях за отгрузки "ЦЕЛЕВЫЕ" по личной базе

К3 - ставка в рублях за отгрузки "СОБСТВЕННЫЕ" по личной базе

К4 - коэффициент в зависимости от доли ПДЗ в объеме фактической выручки

N – коэффициент "клиентской нагрузки" [13]

Доплата - ставка за выполнение отделом плана по валовой прибыли

1. Показатели считаются с учетом акций, распродаж и пр.

2. В показателе N учитываются только те клиенты, объем закупки в месяц по которым составил не менее 5000 рублей, при этом объем закупки по клиентам (<5000 руб./мес.) учитывается в общем объеме отгрузок менеджера

3. При расчете бонусов никакие вычеты (при расчете ПДЗ по филиалу) не принимаются, за исключением клиентов из списка высшего руководства Компании

4. % прев = (ВПфакт/ВПплан-1), но не более 1.20

Для сотрудников отдела закупок основным показателем, влияющим на величину премии должен стать объем фактически выполненной работы.

Бонус рассчитывается в процентном соотношении к прибыли предприятия за определенный период времени. Стимулирование руководителей структурных подразделений должно зависеть от результатов работы управляемых ими сотрудников.

Директор ООО «Соланж»», руководители всех уровней большое значение придают оценке вклада каждого работника в общие результаты деятельности предприятия, поддерживают и поощряют проявленную инициативу, сочетая при этом меры морального и материального поощрения.

Ежегодно в профессиональный праздник на торжественном собрании директор лично или его заместители поздравляют с праздником и отмечают наиболее отличившихся работников, вручая Почетные грамоты, благодарности, ценные подарки, денежные премии.

Представляется целесообразным внести определенные дополнения, которые могут способствовать повышению качества выполняемых работ. Например, стимулирование высокого качества труда не только прямым заработком, но и целым рядом компенсационных выплат, социальных льгот и гарантий, моральных поощрений. При этом важно, чтобы по окончании отчетного периода (например, года или квартала) проводился внутрифирменный конкурс среди подразделений по результатам выполненной работы.

Хорошей традицией для предприятия будет ежегодное присвоение корпоративного звания «Ветеран труда» работникам, проработавшим определенное количество лет. Мероприятие должно проходить в профессиональный праздник, торжественно на общем собрании. Работникам, удостоенным звания «Ветеран труда», выдается памятная лента и разовое денежное поощрение.

В целях обеспечения социальной защищенности работников необходимо вести систему социальных гарантий и компенсаций. Представляется целесообразным зарезервировать в бюджете предприятия на эти цели не менее 150,0 тыс. руб.

3.2 Эффективность предложенных рекомендаций

Внедрение новой системы мотивации персонала должно осуществляться последовательно, на системной основе [11].

Фонд оплаты труда ООО «Соланж» изменится следующим образом после внедрения новой системы мотивации (таб. 4):

Таблица 4

Анализ фонда заработной платы ООО «Соланж» в 2017 – 2020 (проект) гг.

Источник: Составлено по данным компании

Таким образом, внедрение системы управления мотивацией персонала в ООО «Соланж» необходимо по следующей схеме (рисунок 4).

Рисунок 4. Разработка системы нормативного обеспечения системы мотивации персонала ООО «Соланж»

Источник: Составлено по данным компании

В целом экономическая эффективность предложенных мероприятий представлена в таблице 5.

Таблица 5

Эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Соланж»