Файл: Системный подход при анализе потенциала организации».pdf

Введение

В современных условиях управление надлежит пребывать в состоянии нескончаемого непрерывного развития, которое сейчас нельзя гарантировать без изучения веяний и возможностей развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и методик принятия управленческих решений. Развитие и улучшение фирмы основывается на кропотливом и глубочайшем познании работы организации, что настоятельно просит проведения изучения систем управления.

Проведение исследований осуществляется в согласовании с избранной целью и в конкретной очередности. Исследования считаются составной частью менеджмента организации и ориентированы на улучшение данных процесса управления. Объектом изучения считается система управления, которая характеризуется определенными симптомами и подчиняется ряду требований.

Системный подход обхватывает разработку специализированной методологии изучения систем. Его задачей считается выражение основ и мнений системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «Орион».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

• определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
• проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
• выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
• дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

Работа состоит из данного введения, 3-х _е глав, включающих 6 параграфов, заключения _х и библиографии.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

---

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал компании дает собой совокупность ее вероятностей по выпуску продукции и предложению услуг и подключает внутренние переменные и управленческий потенциал. Способности организации предначертаны ее ресурсами (факторами производства), оказавшимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации находится в зависимости как от внутренних моментов, например и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность компании охарактеризовывает ее дееспособность противостоять конкурентам, производить эффективную конкурентную борьбу на рынки сбыта. Конкурентоспособность компании считается условной чертой, определяемой объектом сравнения. Причинами, определяющими конкурентоспособность компании, считаются потенциал компании (ресурсный и инновационный), опытный выбор стратегии, потенциал ее высочайшего управления, денежные итоги ее работы.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), оказавшиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).^[1]

Отмечается большая вариантность объединения всевозможных ресурсов в единое целое, приводящее к большому обилию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием соотношений и поддержанием сбалансированности видов применяемых ресурсов, предприятие наращивает собственные способности, организованность. Потенциал организации находится в зависимости от внутренней среды, но в данный момент важно, что в большей степени он находится в зависимости от внешних критерий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, политические деятели государства и т.д.

---

На практике не настолько редкостны случаи, когда способности организации по выпуску конкретного продукта довольно высоки, но данный продукт утрачивает спрос или же абсолютно не пользуется им. Это происходит нередко за то время, когда допущены промахи в определении целей организации или же они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения соотношения рынку важны поиски нового качества и других элементов потенциала. В случае если этого не случится, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;
• его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
• изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
• изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал, который гарантирует достижение целей организации в будущем, считается одним из конечных товаров стратегического управления. Со стороны «входа» данный потенциал состоит из сырьевых, денежных и человеческих ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него подключаются произведённые продукты и услуги, комплект правил общественного поведения, помогающий организации добиваться собственных целей.

Иным конечным продуктом стратегического управления считается внутренняя структура и организационные конфигурации, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это подразумевает присутствие возможности вовремя выявить и верно объяснить внешние изменения, a еще и управлять ответными стратегическими действиями.^[2]

Поиски моментов стратегического успеха давным-давно считались ведущей работой менеджеров. При этом применялись различные пути: различного рода отчеты, выступления и в том числе и выступления менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках исследования определенных случаев, носивших больше регулярный характер; эмпирические изучения моментов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая идея концентрировалась на координации и интеграции активной работы с расчетом на системную ориентацию. Вслед за тем работа менеджеров сместилось к рекламным задачам с упором на оптимизацию товарно-рыночных композиций, а в 70-х годах разрабатывается доктрина стратегии на основе моделирования фирменного навыка («кривой обучения») с целью закрепления конкурентных позиций компаний. Научный подход выдвинул эти направленности, как получение эффекта от расширения масштабов изготовления и оптимизации товарной номенклатуры.

---

В 80-х годах наметилось 2 подхода к выявлению конкурентного превосходства, обеспечивающих последний успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В согласовании с 1 парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании находится в зависимости, с одной стороны, от структуры ветви, в которой она выступает, а с иной – от избранной принципиальной стратегии для предоставленной хозяйственной области. Притягательность ветви обуславливается действующими в ней конкурентоспособными силами. Чем сильнее в ветви конкурентность, тем меньше ее притягательность для компании.^[3]

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура вправду во многом определяет успех фирмы. В свою очередь способности выбора принципиальной фирменной стратегии скрываются в этих областях, как очевидное превосходство в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Благоприятный выбор стратегии менеджеров имеет возможность сыграть роль в обеспечивании успеха фирмы.

Гарвардская парадигма внятно нацелена на рынки реализации. Аналогичная ориентация стала объектом острой критики. Она абсолютно игнорирует моменты успеха, которые имеют все шансы держать в себе, к примеру, внутрифирменные структуры и процессы, ресурсообеспечение или же поведение персонала, который именно принимает участие в реализации стратегии. Не предусматривается ресурсная ориентация и общественные нюансы управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без интереса организационные, научно-психологические и общественные модели стратегического поведения фирмы.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что весомое пространство между моментами успеха фирмы уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное различие ресурсного подхода ориентируется тем, что надобность в ресурсах вовсе не считается производной от рыночного положения компании, быстрее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

На базе ресурсного подхода лежит бесспорный прецедент, что любое предприятие располагает различными ресурсами, которые она имеет возможность избирать на рынке факторов производства и сочетать в согласовании с собственными возможностями. В этом заключена одна из мощных сторон ресурсного подхода. В случае если предприятие воплотит в жизнь выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее соперников, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

---

Бесспорно, что при разработке основ стратегии для хозяйственных областей в одном ряду с анализом ветви, конкуренции и рынка важны и аргументированные оценки ресурсов, и главных компетенций. Только определенная обстановка имеет возможность продемонстрировать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или же ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать с изучения структуры ветви, в которой трудится представленная организация. Тут нужно оговорить, что ведущей единицей станет ветвь, представляющая собой группу соперников, которые изготовляют продукты и услуги и именно конкурируют между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.^[4]

Первая из них – конкуренция между соперниками в ветви, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкурентность имеет возможность быть бесчеловечной и безжалостной, а имеет возможность повиноваться неписаным правилам: всевозможные джентльменские соглашения дают вероятность избежать резкого падения уровня выгоды в итоге лишнего занижения цен и больших затрат на рекламу и продвижение продукта на рынке. Компании имеют все шансы соперничать или по некому первому параметру (например, ценовая конкуренция), или по нескольким (например, сервис, качество продукции, обстоятельства торговли, реклама, нововведения). Конкурентоспособная борьба делается более жесткой при повышении количества фирм-конкурентов, при постепенном выравнивании их объемов и потенциала и при невысоком подъеме спроса на этот продукт.

В случае если вторжение в ту или же другую ветвь не дает особенного труда, а степень выгоды довольно высока, численность компаний в ней станет возрастать. Например, бывает замечена вторая мощь, воздействующая на компанию – опасность возникновения новых соперников. В случае если при повышении числа компаний, подъем потребительского спроса не станет вырастать пропорционально подъему предложения в целом по ветви, то стоимость, а, значит, и выгода станут падать. Таким образом, приход в ветвь новых компаний обусловливает верхний рубеж прибыльности предоставленной ветви.

Третьей мощью воздействующей на ветвь считается опасность возникновения товаров-заменителей. Под заменителем понимается продукт, отвечающий теми же свойствами, что и определенный продукт, производимый в рассматриваемой ветви. В случае если по неким характеристикам заменитель делается более симпатичным для клиента, то он предпочтет этот продукт подобным, с активной точки зрения, товарам иных компаний. В случае если на рынке был замечен заменитель, представляющий действительную опасность, создающий конкуренцию компании, лучше всего воздержатся от увеличения тарифов на собственные продукты и услуги и необходимо улучшать их.^[5]

---