Файл: Классификация и характеристика стилей руководства.pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 02.04.2023

Просмотров: 454

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия «руководитель»

В науке приняты два понятия - лидер и руководитель. Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство - это неформальное положение «звезды» в коллективе: умение человека влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д. Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерскими качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель является одновременно [23, c.87]:

-Управляющим, наделенным властью;

-Лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

-Дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

-Воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами;

-Инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

-Просто человеком, обладающим высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей.

Новое отношение к управлению в нашей стране потребовало введения серьезных изменений в подготовку и повышение квалификации руководителя. Сегодня понятие «руководитель» понимается как довольно широкий спектр определений, которые рассматриваются в направлении менеджмента, это управление, заведование, правление (дирекция, администрация), но, что очень важно, сюда входит и умение владеть инструментом, и умение справляться с работой, и хитрость, уловка, и осторожное, чуткое, бережное отношение к людям.

Человеческий фактор играет все большее значение в управлении, что требует от руководителя любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления.

Руководитель должен четко представлять критерии эффективности руководства или управления. Они подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К психологическим критериям относятся:

-удовлетворенность членов коллектива различными отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.;

-мотивация членов коллектива, их желание трудиться, сохранить взаимоотношения в коллективе и т.д.;

-авторитет руководителя в коллективе;

-самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относят результативность коллектива

-уменьшение текучести кадров;

- производительность, качество продукции;

- экономичность;

- нововведения;

- снижение издержек;

- прибыльность [1, c.50].

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности: доминантность (умение влиять на подчиненных), уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект), стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем, честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства [22, c.109].

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

1.2 Сущность понятия «стиль руководства»

Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее руководителя, а точнее от практикуемого им стиля руководства.

Стиль руководства - устойчивая индивидуально-специфическая система психологических средств, приемов, навыков, методов, способов личной работы руководителя, а также особенностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства. Другие под стилем руководства понимает «совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Стиль руководства влияет на характер реализации всех основных функций руководства, особенно на способы принятия решений.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Следует отметить, что стиль руководителя складывается из двух главных компонентов - личностных качеств руководителя - это его социальная направленность, ценностные ориентации, моральные и волевые качества, и характеристики поведения руководителя в процессе осуществления основных управленческих функций.

В зависимости от ситуации одни и те же личностные качества руководителя в разных условиях могут реализовываться по - разному, иными словами индивидуальный стиль деятельности может оказаться не оптимальным с точки зрения эффективности управленческой деятельности. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может быть неприемлемым в других.

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество, но в аналитических целях обычно различают три основных типа [2, c.77]:

-административный (командный);

-экономический (договорной);

-социально-психологический.

При командном методе управленческого воздействия отношения руководителя и подчиненного проявляются в форме власти и подчинения. В данном случае используются следующие механизмы: административные (приказ, распоряжение, указание); нормативные (закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения). Основные достоинства данного метода заключаются в обеспечении единства воли руководства в достижении цели, в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода проявляются в подавлении инициативы, творческой ᅚработы; ᅚотсутствии ᅚдейственных ᅚстимулов ᅚтруда, ᅚне ᅚисключается ᅚвозникновение ᅚантистимулов.

Экономический ᅚметод ᅚпредполагает ᅚдоговорные ᅚотношения ᅚруководителя ᅚи ᅚподчиненного, ᅚкак ᅚправило, ᅚв ᅚтоварно-денежной ᅚформе. ᅚВ ᅚданном ᅚслучае ᅚиспользуются ᅚследующие ᅚмеханизмы: ᅚ«договорной ᅚпроцент ᅚотчисляемой ᅚприбыли; ᅚзарплата; ᅚматериальное ᅚвознаграждение, ᅚлибо ᅚсанкции, ᅚпредусмотренные ᅚдоговором»/ ᅚДанный ᅚметод ᅚхарактеризуется ᅚсвободой ᅚруководителя ᅚи ᅚподчиненного, ᅚдостаточной ᅚдля ᅚреализации ᅚих ᅚинтересов ᅚв ᅚдоговорном ᅚпроцессе, ᅚа ᅚтак ᅚже ᅚвыполнением ᅚдоговорных ᅚобязательств. ᅚПри ᅚэтом ᅚстимулируется ᅚпроявление ᅚинициативы, ᅚреализуется ᅚтворческий ᅚпотенциал ᅚработников ᅚна ᅚоснове ᅚудовлетворения ᅚматериальных ᅚпотребностей. ᅚОднако ᅚмногие ᅚпотребности, ᅚлежащие ᅚвне ᅚсферы ᅚматериального ᅚинтереса, ᅚостаются ᅚнеудовлетворенными, ᅚчто ᅚснижает ᅚмотивацию.

Социально-психологический ᅚметод ᅚуправленческого ᅚвоздействия ᅚоснован ᅚна ᅚиспользовании ᅚморальных ᅚстимулов ᅚк ᅚтруду ᅚи ᅚоказании ᅚвоздействия ᅚна ᅚличность ᅚс ᅚпомощью ᅚпсихологических ᅚприемов ᅚв ᅚцелях ᅚпревращения ᅚадминистративного ᅚзадания ᅚв ᅚосознанный ᅚдолг, ᅚвнутреннюю ᅚпотребность ᅚчеловека. ᅚВ ᅚрамках ᅚданного ᅚметода ᅚиспользуются ᅚследующие ᅚмеханизмы: ᅚубеждение; ᅚкритика; ᅚинформирование; ᅚвыступление ᅚруководителя ᅚперед ᅚлюдьми; ᅚвыговор, ᅚобъявленный ᅚв ᅚприказе; ᅚнаграждение ᅚграмотой, ᅚблагодарностью ᅚв ᅚприказе ᅚ[21, ᅚc.38]. ᅚ

Следует ᅚотметить, ᅚчто ᅚмеханизмы ᅚтрудовой ᅚмотивации ᅚне ᅚсвязанны ᅚс ᅚудовлетворением ᅚматериальных ᅚпотребностей, ᅚпрактически ᅚне ᅚтребуются ᅚматериальные ᅚзатраты. ᅚПри ᅚформировании ᅚколлектива ᅚруководителю ᅚнеобходимо ᅚучитывать ᅚтип ᅚличности ᅚи ᅚхарактер ᅚработников, ᅚсоздавать ᅚнормальный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚи ᅚтворческую ᅚатмосферу. ᅚИменно ᅚна ᅚтаких ᅚпринципах ᅚи ᅚследует ᅚформировать ᅚколлектив.

Приведенные ᅚтипы ᅚметодов ᅚуправленческого ᅚвоздействия ᅚимеют ᅚсвою ᅚобласть ᅚприменения, ᅚсвои ᅚдостоинства ᅚи ᅚнедостатки, ᅚкоторые ᅚмогут ᅚпроявляться ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚконкретной ᅚситуации ᅚв ᅚрабочей ᅚгруппе, ᅚпри ᅚэтом ᅚна ᅚобъективную ᅚнеобходимость ᅚвыбора ᅚметодов ᅚуправления ᅚтого ᅚили ᅚиного ᅚтипа ᅚнакладывается ᅚсубъективная ᅚпредрасположенность ᅚруководителя ᅚк ᅚ«любимым» ᅚнавыкам ᅚделового ᅚобщения. ᅚИскусство ᅚруководства ᅚв ᅚтом ᅚи ᅚсостоит, ᅚчтобы ᅚв ᅚданное ᅚвремя, ᅚв ᅚданном ᅚместе ᅚи ᅚдля ᅚданной ᅚгруппы ᅚработников ᅚподобрать ᅚтакой ᅚкомплекс ᅚуправленческих ᅚвоздействий ᅚ(из ᅚтрех ᅚтипов), ᅚкоторый ᅚобеспечит ᅚмаксимальную ᅚэффективность ᅚработы ᅚгруппы.

1.3 ᅚКлассификация ᅚи ᅚхарактеристика ᅚстилей ᅚруководства

Различают ᅚтри ᅚосновных ᅚтипа ᅚстилей ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ[3, ᅚc.89]:

-демократический ᅚ(коллегиальный);

-директивный ᅚ(авторитарный, ᅚединоличный);

-попустительствующий ᅚ(либеральный, ᅚанархический, ᅚпассивный).

Стиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚрядом ᅚфакторов: ᅚтипом ᅚличности ᅚруководителя, ᅚуровнем ᅚего ᅚвоспитания, ᅚнакопленным ᅚопытом, ᅚусловиями ᅚработы ᅚорганизации, ᅚстадией ᅚразвития ᅚколлектива. ᅚТип ᅚличности ᅚи ᅚтемперамент ᅚво ᅚмногом ᅚпредопределяют ᅚформу ᅚобщения ᅚруководителя ᅚс ᅚподчиненными. ᅚВоспитание ᅚвносит ᅚсущественные ᅚкоррективы ᅚв ᅚприродные ᅚнаклонности ᅚи ᅚзадатки ᅚчеловека, ᅚопределяет ᅚразвитие ᅚспособностей, ᅚособенности ᅚхарактера ᅚи ᅚотношения ᅚчеловека ᅚк ᅚделу, ᅚк ᅚдругим ᅚлюдям, ᅚк ᅚсебе, ᅚего ᅚволевые, ᅚинтеллектуальные ᅚи ᅚэмоциональные ᅚчерты. ᅚНакопленный ᅚруководителем ᅚопыт ᅚпозволяет ᅚболее ᅚэффективно ᅚразрешать ᅚразного ᅚрода ᅚситуации ᅚи ᅚконфликты. ᅚУсловия ᅚработы ᅚорганизации, ᅚподразделения ᅚдиктуют ᅚнеобходимость ᅚвыбора ᅚтой ᅚили ᅚиной, ᅚболее ᅚжесткой ᅚ(например, ᅚпри ᅚсжатых ᅚсроках ᅚвыполнения ᅚработ, ᅚдефиците ᅚресурсов) ᅚили ᅚболее ᅚдемократичной, ᅚформы ᅚповедения ᅚруководителя.

Чем ᅚболее ᅚзрелым, ᅚразвитым ᅚявляется ᅚколлектив, ᅚтем ᅚбольше ᅚсвободы ᅚв ᅚрегламентации ᅚего ᅚдеятельности, ᅚв ᅚиспользовании ᅚэлементов ᅚконтроля.

Эффективность ᅚстиля ᅚруководства ᅚопределяется:

-экономическими ᅚпоказателями ᅚдеятельности ᅚорганизации;

-психологическим ᅚклиматом ᅚв ᅚколлективе;

-текучестью ᅚкадров;

-исполнительской ᅚдисциплиной;

-уровнем ᅚконфликтности ᅚв ᅚколлективе.

Рассмотрим ᅚосновные ᅚособенности ᅚстилей ᅚруководства.

Авторитарный ᅚ(или ᅚдирективный, ᅚили ᅚдиктаторский) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚдля ᅚнего ᅚхарактерны ᅚжесткое ᅚединоличное ᅚпринятие ᅚруководителем ᅚвсех ᅚрешений ᅚ(«минимум ᅚдемократии»), ᅚжесткий ᅚпостоянный ᅚконтроль ᅚза ᅚвыполнением ᅚрешений ᅚс ᅚугрозой ᅚнаказания ᅚ(«максимум ᅚконтроля»), ᅚотсутствие ᅚинтереса ᅚк ᅚработнику ᅚкак ᅚк ᅚличности. ᅚЗа ᅚсчет ᅚпостоянного ᅚконтроля ᅚэтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚобеспечивает ᅚвполне ᅚприемлемые ᅚрезультаты ᅚработы ᅚ(по ᅚнепсихологическим ᅚкритериям: ᅚприбыль, ᅚпроизводительность, ᅚкачество ᅚпродукции ᅚможет ᅚбыть ᅚхорошим), ᅚно ᅚимеет ᅚряд ᅚсущественных ᅚнедостатков:/высокая ᅚвероятность ᅚошибочных ᅚрешений; ᅚподавление ᅚинициативы, ᅚтворчества ᅚподчиненных, ᅚзамедление ᅚнововведений, ᅚзастой, ᅚпассивность ᅚсотрудников; ᅚнеудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой, ᅚсвоим ᅚположением ᅚв ᅚколлективе; ᅚнеблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚ(«подхалимы», ᅚ«козлы ᅚотпущения», ᅚинтриги), ᅚкоторый ᅚобусловливает ᅚповышенную ᅚпсихологически-стрессовую ᅚнагрузку ᅚвреден ᅚдля ᅚпсихического ᅚи ᅚфизического ᅚздоровья. ᅚЭтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚцелесообразен ᅚи ᅚоправдан ᅚв ᅚкритических ᅚситуациях ᅚ(аварии, ᅚдействия ᅚв ᅚусловиях ᅚкризиса ᅚи ᅚт.п.) ᅚ[20, ᅚc.45].

Демократический ᅚ(или ᅚколлегиальный) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚуправленческие ᅚрешения ᅚпринимаются ᅚна ᅚоснове ᅚобсуждения ᅚпроблемы, ᅚучета ᅚмнений ᅚи ᅚинициатив ᅚсотрудников ᅚ(«максимум ᅚдемократии»), ᅚвыполнение ᅚпринятых ᅚрешений ᅚконтролируется ᅚи ᅚруководителем, ᅚи ᅚсамими ᅚсотрудниками ᅚ(«максимум ᅚконтроля»); ᅚруководитель ᅚпроявляет ᅚинтерес ᅚи ᅚдоброжелательное ᅚвнимание ᅚк ᅚличности ᅚсотрудников, ᅚучитывает ᅚих ᅚинтересы, ᅚпотребности, ᅚособенности. ᅚДемократический ᅚстиль ᅚявляется ᅚнаиболее ᅚэффективным, ᅚтак ᅚкак ᅚон ᅚобеспечивает ᅚвысокую ᅚвероятность ᅚправильных ᅚвзвешенных ᅚрешений, ᅚвысокие ᅚпроизводственные ᅚрезультаты ᅚтруда, ᅚинициативу, ᅚактивность ᅚсотрудников, ᅚудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой ᅚи ᅚчленством ᅚв ᅚколлективе, ᅚблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚи ᅚсплоченность ᅚколлектива. ᅚОднако ᅚреализация ᅚдемократического ᅚстиля ᅚвозможна ᅚпри ᅚвысоких ᅚинтеллектуальных, ᅚорганизаторских ᅚи ᅚкоммуникативных ᅚспособностях ᅚруководителя.

Либерально-анархический ᅚ(пассивный, ᅚили ᅚпопустительский, ᅚили ᅚнейтральный) ᅚстиль ᅚруководства ᅚхарактеризуется, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚ«максимумом ᅚдемократии» ᅚ(все ᅚмогут ᅚвысказывать ᅚсвои ᅚпозиции, ᅚно ᅚреального ᅚучета, ᅚсогласования ᅚпозиций ᅚне ᅚстремятся ᅚдостичь), ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚ-- ᅚ«минимумом ᅚконтроля» ᅚ(даже ᅚпринятые ᅚрешения ᅚне ᅚвыполняются, ᅚнет ᅚконтроля ᅚза ᅚих ᅚреализацией, ᅚвсе ᅚпущено ᅚна ᅚ«самотек»), ᅚвследствие ᅚчего ᅚрезультаты ᅚработы ᅚобычно ᅚнизкие, ᅚлюди ᅚне ᅚудовлетворены ᅚсвоей ᅚработой, ᅚруководителем; ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚв ᅚколлективе ᅚможет ᅚбыть ᅚнеблагоприятным; ᅚсотрудничество ᅚне ᅚналажено; ᅚмало ᅚстимулов ᅚдобросовестно ᅚтрудиться; ᅚнаправления ᅚработы ᅚскладываются ᅚиз ᅚреализации ᅚинтересов ᅚлидеров ᅚмикрогрупп. ᅚНа ᅚпрактике ᅚредко ᅚвстречаются ᅚруководители, ᅚработающие ᅚв ᅚсоответствии ᅚтолько ᅚс ᅚодним ᅚиз ᅚрассмотренных ᅚстилей. ᅚЧаще ᅚвсего ᅚиспользуются ᅚэлементы ᅚразных ᅚстилей. ᅚВозможно ᅚнесовпадение ᅚформы ᅚи ᅚсодержания ᅚдействий ᅚруководителя, ᅚнапример, ᅚвнешне ᅚиспользуется ᅚформа ᅚдемократического ᅚстиля ᅚ(демонстрация ᅚрасположения, ᅚвежливости ᅚк ᅚподчиненным, ᅚобсуждение ᅚпроблемы), ᅚно ᅚв ᅚдействительности ᅚрешение ᅚруководителем ᅚдавно ᅚуже ᅚпринято ᅚединолично ᅚ(маскировка ᅚавторитарного ᅚруководителя ᅚпод ᅚдемократичного). ᅚВ ᅚто ᅚже ᅚвремя, ᅚстиль ᅚруководства ᅚможет ᅚизменяться ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифики ᅚситуации, ᅚсвоеобразия ᅚрешаемых ᅚзадач, ᅚквалификации ᅚи ᅚсработанности ᅚчленов ᅚколлектива, ᅚих ᅚличных ᅚособенностей ᅚ[4, ᅚc.123].

В ᅚзависимости ᅚот ᅚнаправленности ᅚруководителя ᅚ- ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚвзаимоотношения ᅚс ᅚлюдьми ᅚ- ᅚможно ᅚпостроить ᅚ«управленческую ᅚматрицу» ᅚ(впервые ᅚописана ᅚв ᅚ1960-е ᅚгоды ᅚамериканскими ᅚпсихологами ᅚРобертом ᅚБлейком, ᅚДжейн ᅚМутон), ᅚвыделив ᅚ5 ᅚтипов ᅚруководителей. ᅚЭта ᅚмодель ᅚтакже ᅚполучила ᅚназвание ᅚ«решетка ᅚменеджмента», ᅚили ᅚ«управленческая ᅚрешетка ᅚГРИД». ᅚДанная ᅚмодель ᅚпредставляет ᅚпять ᅚбазовых ᅚтипов ᅚповедения ᅚруководителя. ᅚДействия ᅚруководителя ᅚосуществляются ᅚв ᅚдвух ᅚосновных ᅚизмерениях ᅚ[19, ᅚc.23]:

-забота ᅚо ᅚпроизводстве ᅚ(ось ᅚX) ᅚ- ᅚзначение ᅚ«П» ᅚ(производство) ᅚпо ᅚгоризонтали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚруководителя ᅚна ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚцелей, ᅚопору ᅚна ᅚформальную ᅚорганизацию ᅚи ᅚвласть ᅚруководителя;

-забота ᅚо ᅚлюдях ᅚ(ось ᅚУ) ᅚ- ᅚзначение ᅚ"Л" ᅚ(люди) ᅚпо ᅚвертикали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚв ᅚпроцессе ᅚруководства ᅚна ᅚформирование ᅚи ᅚподдержание ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе, ᅚна ᅚлюдей. ᅚТочка ᅚпересечения ᅚперпендикуляров, ᅚпроведенных ᅚна ᅚграфике ᅚот ᅚполученных ᅚзначений ᅚ«Л» ᅚи ᅚ«П», ᅚопределяет ᅚконкретное ᅚзначение ᅚколичественной ᅚоценки ᅚстиля ᅚруководства. ᅚЭта ᅚоценка ᅚлежит ᅚв ᅚпределах ᅚ4-х ᅚкрайних ᅚстилей. ᅚФактически ᅚруководитель ᅚсамоустранился ᅚот ᅚработы, ᅚпустил ᅚвсе ᅚна ᅚсамотек ᅚи ᅚпросто ᅚпроводит ᅚвремя, ᅚпередавая ᅚинформацию ᅚот ᅚсвоих ᅚруководителей ᅚподчиненным ᅚи ᅚнаоборот.

Стиль ᅚ«Групповое ᅚуправление» ᅚ- ᅚидеальный ᅚстиль ᅚруководства, ᅚпри ᅚкотором ᅚв ᅚмаксимальной ᅚстепени ᅚпроявляется ᅚориентированность ᅚна ᅚдостижение ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов ᅚи ᅚна ᅚзаботу ᅚо ᅚсоздании ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе. ᅚТакой ᅚстиль, ᅚкак ᅚправило, ᅚпозволяет ᅚдобиваться ᅚуспешного ᅚрешения ᅚпроизводственных ᅚзадач ᅚи ᅚодновременно ᅚсоздавать ᅚусловия ᅚдля ᅚнаиболее ᅚполного ᅚраскрытия ᅚтворческих ᅚспособностей ᅚработников ᅚи ᅚблагоприятного ᅚразвития ᅚвзаимоотношений ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Власть ᅚ- ᅚподчинение» ᅚ(«менеджмент ᅚзадач») ᅚ- ᅚприсущ ᅚчаще ᅚвсего ᅚруководителям-автократам, ᅚзаботящимся ᅚтолько ᅚо ᅚработе, ᅚо ᅚвыполнении ᅚпроизводственно-хозяйственных ᅚзадач, ᅚигнорирующим ᅚчеловеческий ᅚфактор, ᅚличность ᅚработника, ᅚмнение ᅚколлектива. ᅚНередко ᅚтакой ᅚруководитель ᅚпревращается ᅚв ᅚ«погонялу» ᅚи ᅚдействует ᅚпо ᅚпринципу ᅚ«давай-давай», ᅚкоторый ᅚсо ᅚвременем ᅚизживает ᅚсебя ᅚнастолько, ᅚчто ᅚперестает ᅚприносить ᅚуспехи ᅚв ᅚдостижении ᅚпроизводственных ᅚцелей ᅚи ᅚвызывает ᅚнапряженность ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Управление ᅚв ᅚстиле ᅚзагородного ᅚклуба» ᅚ- ᅚруководитель ᅚочень ᅚмало ᅚзаботится ᅚо ᅚпроизводстве, ᅚесли ᅚвообще ᅚзаботится ᅚо ᅚнем. ᅚВсе ᅚвнимание ᅚруководителя ᅚнаправлено ᅚна ᅚподдержание ᅚи ᅚсохранение ᅚхороших ᅚприятельских ᅚотношений ᅚс ᅚподчиненными. ᅚСоздается ᅚтакой ᅚсоциально-психологический ᅚклимат, ᅚгде ᅚвсе ᅚрасслаблены, ᅚдружны. ᅚИ ᅚэтот ᅚпсихологический ᅚклимат, ᅚкомфорт ᅚобволакивает ᅚколлектив, ᅚотодвигая ᅚна ᅚ2-й ᅚплан ᅚрешение ᅚпроизводственных ᅚзадач. ᅚВ ᅚконечном ᅚсчете, ᅚтакая ᅚориентация ᅚна ᅚчеловеческие ᅚотношения ᅚне ᅚтолько ᅚзатрудняет ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚно ᅚи ᅚподрывает ᅚизнутри ᅚсложившийся ᅚуютный ᅚсоциально-психологический ᅚклимат. ᅚЭто ᅚможет ᅚпривести ᅚк ᅚутрате ᅚруководителем ᅚавторитета ᅚлидера.

Стиль ᅚ«Организационное ᅚуправление» ᅚ- ᅚприсущ ᅚруководителям, ᅚкоторые ᅚпроявляют ᅚв ᅚравной ᅚмере ᅚограниченную ᅚзаботу, ᅚкак ᅚо ᅚдостижении ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚтак ᅚи ᅚо ᅚнуждах ᅚи ᅚпотребностях ᅚработников. ᅚТакие ᅚруководители ᅚдобиваются ᅚнекоторых ᅚдостижений ᅚпо ᅚобоим ᅚсоставляющим ᅚстиля ᅚруководства ᅚ- ᅚсредних, ᅚно ᅚне ᅚвыдающихся. ᅚВ ᅚтех ᅚили ᅚиных ᅚконкретных ᅚситуациях ᅚнаиболее ᅚэффективными ᅚоказываются ᅚте ᅚили ᅚиные ᅚстили ᅚруководства. ᅚВ ᅚцелом ᅚже ᅚследует ᅚпризнать, ᅚчто ᅚнаиболее ᅚгармоничным ᅚи ᅚрезультативным ᅚявляется ᅚстиль, ᅚсочетающий ᅚтехнократический ᅚи ᅚгуманистический ᅚподходы, ᅚмаксимальное ᅚвнимание, ᅚкак ᅚк ᅚпроблемам ᅚпроизводства, ᅚтак ᅚи ᅚк ᅚлюдям. ᅚПомимо ᅚнаправленности ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚлибо ᅚна ᅚинтересы ᅚлюдей ᅚвстречаются ᅚруководители ᅚ(Карьерист, ᅚнекоторые ᅚвиды ᅚМанипулятора) ᅚс ᅚповышенной ᅚнаправленностью ᅚна ᅚсвои ᅚсобственные ᅚинтересы ᅚ(ради ᅚдостижения ᅚсвоих ᅚцелей, ᅚкарьеры ᅚмогут ᅚпринести ᅚв ᅚжертву ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚлюдей), ᅚа ᅚтакже ᅚруководители ᅚ(Бюрократ) ᅚс ᅚнаправленностью ᅚна ᅚофициальную ᅚсубординацию ᅚ[5, ᅚc.61].

Существует ᅚгипотеза ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚвсе ᅚчетыре ᅚвида ᅚстилей ᅚмогут ᅚбыть ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифической ᅚситуации, ᅚв ᅚкоторой ᅚони ᅚдолжны ᅚсебя ᅚпроявить, ᅚэффективными ᅚи ᅚнеэффективными. ᅚСитуация ᅚможет ᅚбыть ᅚописана ᅚчерез ᅚвоздействие:

1. ᅚОрганизационной ᅚструктуры ᅚи ᅚклимата ᅚорганизации.

2. ᅚСпособа ᅚработы, ᅚтребования ᅚзадачи.

3. ᅚНачальника.

4. ᅚКоллег.

5. ᅚПодчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚнет ᅚединственно ᅚправильного ᅚстиля ᅚруководства, ᅚа ᅚв ᅚразличных ᅚситуациях ᅚтребуется ᅚтакже ᅚразличное ᅚповедение ᅚруководителя. ᅚНосителями ᅚчетырех ᅚосновных ᅚвидов ᅚстилей ᅚруководства ᅚявляются:

- ᅚориентированный ᅚна ᅚпроцедуру ᅚруководитель ᅚполагается ᅚв ᅚпервую ᅚочередь ᅚна ᅚспособ, ᅚметоды, ᅚсистему ᅚи ᅚпредпочитает ᅚстабильную ᅚокружающую ᅚситуацию;

- ᅚориентирующийся ᅚна ᅚотношения ᅚруководитель ᅚподчеркивает ᅚхорошие ᅚмежличностные ᅚотношения ᅚи ᅚучитывает ᅚпотребности ᅚсотрудников;

2. ᅚСОСТОЯНИЕ ᅚРУКОВОДСТВА ᅚВ ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

2.1 ᅚХарактеристика ᅚдеятельности ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

2.2 ᅚОценка ᅚстиля ᅚруководства ᅚв ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

3. ᅚМЕРОПРИЯТИЯ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚСИСТЕМЫ ᅚЛИДЕРСТВА ᅚВ ᅚОРГАНИЗАЦИИ ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚруководитель ᅚ- ᅚдолжностное ᅚлицо, ᅚна ᅚкоторое ᅚофициально ᅚвозложены ᅚфункции ᅚуправления ᅚколлективом ᅚи ᅚорганизации ᅚего ᅚдеятельности.

Стиль ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ- ᅚсовокупность ᅚнаиболее ᅚхарактерных ᅚи ᅚустойчивых ᅚметодов ᅚрешения ᅚтиповых ᅚзадач ᅚи ᅚвыработки ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚс ᅚучетом ᅚособенностей ᅚвзаимодействия ᅚдолжностных ᅚлиц, ᅚподчиненных ᅚданному ᅚруководителю. ᅚСтиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚособенностями ᅚвластно-распорядительных ᅚотношений ᅚруководителя ᅚи ᅚчленов ᅚколлектива ᅚпри ᅚподготовке, ᅚпринятии ᅚи ᅚреализации ᅚуправленческого ᅚрешения.

Большинство ᅚисследователей ᅚвыделяют ᅚследующие ᅚстили ᅚруководства:

-Директивный ᅚстиль ᅚ(авторитарный);

-Демократический ᅚстиль ᅚ(коллегиальный);

-Либеральный ᅚстиль ᅚ(попустительский ᅚили ᅚанархический).

Не ᅚсуществует ᅚ«плохих» ᅚили ᅚ«хороших» ᅚстилей ᅚуправления. ᅚ ᅚКонкретная ᅚситуация, ᅚвид ᅚдеятельности, ᅚличностные ᅚособенности ᅚподчиненных ᅚи ᅚдр. ᅚфакторы ᅚобусловливают ᅚоптимальное ᅚсоотношение ᅚкаждого ᅚстиля ᅚи ᅚпреобладающий ᅚстиль ᅚруководства. ᅚИзучение ᅚпрактики ᅚруководства ᅚорганизациями ᅚсвидетельствует, ᅚчто ᅚв ᅚработе ᅚэффективного ᅚруководителя ᅚв ᅚтой ᅚили ᅚиной ᅚстепени ᅚприсутствует ᅚкаждый ᅚиз ᅚтрех ᅚстилей ᅚруководства.

Подводя ᅚитог ᅚисследованию, ᅚпроведенному ᅚв ᅚкомпании ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel», ᅚреализующей ᅚсвою ᅚдеятельность ᅚв ᅚсфере ᅚуслуг, ᅚможно ᅚсделать ᅚследующие ᅚвыводы.

В ᅚходе ᅚисследования ᅚбыли ᅚразработаны ᅚпрактические ᅚрекомендации ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚуправления ᅚпредприятием:

-Делегировать ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненным;

-Устанавливать ᅚдвухстороннее ᅚобщение, ᅚособенно ᅚэто ᅚкасается ᅚвопросов, ᅚнапрямую ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚкомпании, ᅚучитывая, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет;

-Избегать ᅚчрезмерного ᅚконтроля;

-Вознаграждать ᅚза ᅚдостижения ᅚрезультата;

-Ориентироваться ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚи ᅚуспехи ᅚколлектива;

-Повышать ᅚквалификацию ᅚрабочим; ᅚсамому ᅚруководителю ᅚповышать ᅚквалификацию ᅚв ᅚобласти ᅚлидерства;

-Руководителю ᅚнеобходимо ᅚпонятно ᅚизлагать ᅚобязанности, ᅚзадачи, ᅚпределы ᅚполномочий ᅚсвоим ᅚподчиненным;

-Применять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚходе ᅚнаписания ᅚданной ᅚкурсовой ᅚработы ᅚбыли ᅚрешены ᅚзадачи, ᅚпоставленные ᅚвначале: ᅚбыли ᅚрассмотрены ᅚпонятие ᅚи ᅚсущность ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпроанализированы ᅚосновные ᅚстили ᅚруководства; ᅚвыявлен ᅚстиль ᅚруководства ᅚменеджера ᅚтуристического ᅚпредприятия; ᅚданы ᅚконкретные ᅚрекомендации ᅚпо ᅚусовершенствованию ᅚстиля ᅚруководства ᅚи ᅚповышения ᅚэффективности ᅚлидерского ᅚповедения ᅚменеджера ᅚна ᅚоснове ᅚпроведённого ᅚанализа.

Поставленная ᅚв ᅚданной ᅚработе ᅚцель ᅚдостигнута.

Подводя ᅚитог ᅚпроведенных ᅚисследований, ᅚможно ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚесли ᅚне ᅚбудет ᅚлидерства, ᅚпредприятие, ᅚи ᅚв ᅚчастности ᅚтуристическая ᅚорганизация, ᅚимеет ᅚгораздо ᅚменьше ᅚшансов ᅚдостигнуть ᅚмаксимум ᅚпроизводительности, ᅚцелостного ᅚрезультата ᅚи ᅚгармонии ᅚв ᅚотношениях ᅚсотрудников. ᅚЭто ᅚосновной ᅚинструмент ᅚуправления ᅚпредприятием, ᅚкоторым ᅚнеобходимо ᅚобладать, ᅚразвивать ᅚи ᅚуметь ᅚиспользовать ᅚна ᅚпрактике. ᅚИ, ᅚпоэтому ᅚнеудивителен ᅚвсе ᅚвозрастающий ᅚинтерес ᅚк ᅚданной ᅚтеме ᅚмногих ᅚкомпаний ᅚразных ᅚразмеров. ᅚЛидерство ᅚ- ᅚэто ᅚновая ᅚмодель ᅚуправления, ᅚспособная ᅚобеспечить ᅚвыживание ᅚтуристического ᅚпредприятия ᅚв ᅚсовременных ᅚусловиях.

Проведенные ᅚисследования ᅚи ᅚрекомендации ᅚмогут ᅚбыть ᅚиспользованы ᅚна ᅚлюбом ᅚтуристическом ᅚпредприятии, ᅚт.к. ᅚлидерство ᅚи ᅚруководство ᅚявляется ᅚострой ᅚпроблемой ᅚв ᅚменеджменте ᅚи ᅚорганизационном ᅚповедении.

Можно ᅚтакже ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚведущий ᅚменеджер ᅚкомпании ᅚООО ᅚMARS ᅚTravel» ᅚгармонично ᅚсочетает ᅚавторитарный ᅚи ᅚдемократический ᅚстили ᅚруководства: ᅚстремится ᅚсоздать ᅚблагожелательную, ᅚкомфортную ᅚобстановку ᅚв ᅚколлективе ᅚ(что ᅚхарактерно ᅚдля ᅚдемократического ᅚстиля), ᅚно ᅚв ᅚто ᅚже ᅚвремя ᅚсохраняет ᅚобщую ᅚориентацию ᅚна ᅚцель, ᅚтяжело ᅚтерпит ᅚвозражения ᅚи ᅚконтролирует ᅚдействия ᅚподчиненных.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

14. ᅚПредпочитаете ᅚвсе ᅚделать ᅚсами?

а) ᅚЛюблю ᅚничего ᅚне ᅚделать.

б) ᅚСтараюсь ᅚвсе ᅚделать ᅚсама.

в) ᅚПрошу ᅚкого-то ᅚмне ᅚпомочь[17, ᅚc.108].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚхочет ᅚделегировать ᅚсвои ᅚполномочия, ᅚне ᅚдоверяет ᅚсвоим ᅚсотрудникам, ᅚа ᅚдоверяет ᅚтолько ᅚсамому ᅚсебе.

15. ᅚПредпочитаете ᅚуступить, ᅚчем ᅚспорить?

а) ᅚВсегда ᅚвсе ᅚуступаю ᅚдругим.

б) ᅚСпорю ᅚпока ᅚне ᅚдокажу, ᅚчто ᅚя ᅚправ.

в) ᅚУступлю, ᅚесли ᅚспор ᅚпереходит ᅚв ᅚконфликтную ᅚситуацию[17, ᅚc.109].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚЗначит ᅚчеловек ᅚне ᅚхочет ᅚтратить ᅚвремя ᅚна ᅚспоры ᅚи ᅚсоздавать ᅚконфликт ᅚв ᅚколлективе, ᅚон ᅚидет ᅚна ᅚуступки, ᅚно ᅚв ᅚпоследствии ᅚможет ᅚдоказать, ᅚчто ᅚон ᅚбыл ᅚправ.

16. ᅚКакой ᅚвы ᅚчеловек?

а) ᅚСредней ᅚактивности. ᅚб) ᅚСамоуверенный. ᅚв) ᅚПробивной[17, ᅚc.109].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚЧеловек ᅚникогда ᅚне ᅚсдается ᅚвсегда ᅚидет ᅚк ᅚсвоей ᅚконкретной ᅚцели. ᅚЕсли ᅚэто ᅚне ᅚполучится ᅚпервый ᅚраз, ᅚон ᅚпойдет ᅚвторой ᅚи ᅚтретий ᅚраз. ᅚОн ᅚочень ᅚхорошо ᅚзнает ᅚсвои ᅚправа, ᅚи ᅚобязанности ᅚтем ᅚсамым ᅚбудет ᅚдобиваться ᅚдостойного ᅚотношения ᅚк ᅚсебе ᅚи ᅚк ᅚсвоим ᅚсотрудникам, ᅚблизким ᅚлюдям. ᅚОн ᅚникогда ᅚне ᅚбудит ᅚшуметь ᅚ(шум ᅚтолько ᅚмешает ᅚв ᅚделах), ᅚкричать, ᅚстучать ᅚруками ᅚи ᅚногами, ᅚон ᅚуверено ᅚбудит ᅚдобиваться ᅚсвоей ᅚцели.

17. ᅚЧто ᅚвы ᅚскажете ᅚподчиненному, ᅚесли ᅚстолкнулись ᅚс ᅚним ᅚв ᅚдверях?

а) ᅚ"Простите, ᅚэто ᅚмоя ᅚвина".

б) ᅚ"Ничего, ᅚпустяки".

в) ᅚ"А ᅚповнимательнее ᅚВы ᅚне ᅚмогли ᅚбыть?" ᅚ[17, ᅚc.109]

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚвспыльчивый, ᅚуравновешенный, ᅚне ᅚагрессивный, ᅚно ᅚи ᅚмеланхолик, ᅚа ᅚскорей ᅚвсего ᅚсангвиник. ᅚС ᅚподчиненными ᅚстарается ᅚбыть ᅚобщительным, ᅚтактичным, ᅚкультурным, ᅚделикатным, ᅚчто ᅚбы ᅚего ᅚне ᅚбоялись, ᅚа ᅚуважали, ᅚвосхищались, ᅚценили. ᅚУ ᅚтакого ᅚруководителя ᅚзахочет ᅚработать ᅚкаждый ᅚчеловек.

18. ᅚВ ᅚстрессовом ᅚсостоянии ᅚнеожиданно ᅚпереходите ᅚна ᅚкрик?

а) ᅚВ ᅚнекоторых ᅚслучаях ᅚмогу ᅚприменить ᅚкрик.

б) ᅚСтараюсь ᅚникогда ᅚне ᅚкричать.

в) ᅚВ ᅚстрессовом ᅚсостоянии ᅚвсегда ᅚперехожу ᅚна ᅚкрик[17, ᅚc.110].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЗначит, ᅚчеловек ᅚсчитает, ᅚчто ᅚкриком ᅚон ᅚничего ᅚне ᅚрешит. ᅚИ ᅚстарается ᅚбез ᅚкрика ᅚвсе ᅚрешать, ᅚно ᅚесли ᅚэтого ᅚне ᅚудается, ᅚто ᅚон ᅚможет ᅚи ᅚкрикнуть ᅚв ᅚредком ᅚслучае. ᅚВедь ᅚесть ᅚруководители, ᅚкоторых ᅚвнутренне ᅚбоятся, ᅚа ᅚвнешне ᅚочень ᅚуважают, ᅚхотя ᅚони ᅚникогда ᅚне ᅚкричат ᅚна ᅚподчиненных. ᅚ«Чтобы ᅚбыть ᅚхорошим ᅚруководителем, ᅚнужно ᅚеще ᅚи ᅚбыть ᅚхорошим ᅚполитиком».

19. ᅚСпособны ᅚточно ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли?

а) ᅚКак ᅚдумаю, ᅚтак ᅚи ᅚговорю.

б) ᅚДа, ᅚя ᅚвсегда ᅚстараюсь ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли ᅚточно.

в) ᅚМне ᅚочень ᅚтяжело ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли[17, ᅚc.110].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЗначит, ᅚчто ᅚэтот ᅚруководитель ᅚпонятно, ᅚясно ᅚизложит ᅚтребуемые ᅚзадачи ᅚсвоим ᅚподчиненным, ᅚа ᅚони ᅚсоответственно ᅚсмогут ᅚих ᅚчетко ᅚи ᅚправильно ᅚвыполнить. ᅚИ ᅚэто ᅚприведет ᅚк ᅚэффективной ᅚработе ᅚколлектива ᅚв ᅚцелом. ᅚВедь ᅚот ᅚтого, ᅚкак ᅚруководитель ᅚобъяснит ᅚзадачи ᅚподчиненным, ᅚтак ᅚони ᅚих ᅚи ᅚвыполнят.

Вывод: ᅚТестируемый ᅚменеджер ᅚявляется ᅚчеловеком, ᅚобладающим ᅚценными ᅚлидерскими ᅚкачествами. ᅚОна ᅚстремится ᅚдостигнуть ᅚвсех ᅚжизненных ᅚуспехов, ᅚи ᅚобладает ᅚвсеми ᅚданными ᅚдля ᅚэтого. ᅚУмеет ᅚчувствовать ᅚлюдей ᅚи ᅚспособна ᅚидти ᅚна ᅚкомпромисс. ᅚВ ᅚней ᅚдостаточно ᅚ«здорового ᅚчестолюбия», ᅚона ᅚумеренно ᅚагрессивна. ᅚНе ᅚбоится ᅚответственности. ᅚСпособна ᅚдумать ᅚна ᅚперспективу ᅚи ᅚверно ᅚоценивать ᅚситуацию, ᅚчто ᅚдает ᅚей ᅚпреимущество ᅚпри ᅚпринятии ᅚрешений. ᅚНо ᅚона ᅚхочет ᅚделать ᅚвсе ᅚтак, ᅚкак ᅚона ᅚсчитает ᅚнужным.

3. ᅚМЕРОПРИЯТИЯ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚСИСТЕМЫ ᅚЛИДЕРСТВА ᅚВ ᅚОРГАНИЗАЦИИ ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

Анализ, ᅚпроведенный ᅚв ᅚтуристическом ᅚпредприятии ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel», ᅚпоказал, ᅚчто ᅚна ᅚрассматриваемом ᅚпредприятии ᅚсуществует ᅚцелый ᅚряд ᅚпроблем ᅚпо ᅚуправлению, ᅚкоторые ᅚнеобходимо ᅚисправлять.

  1. Делегирование ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненным

Причины, ᅚпо ᅚкоторым ᅚруководитель ᅚс ᅚнежеланием ᅚделегируют ᅚполномочия ᅚподчиненным ᅚ[16, ᅚc.120]:

Заблуждение ᅚ- ᅚ«Я ᅚэто ᅚсделаю ᅚлучше»; ᅚОтсутствие ᅚдоверия ᅚк ᅚподчиненным; ᅚБоязнь ᅚриска

В ᅚрассматриваемом ᅚслучае ᅚменеджер ᅚне ᅚхочет ᅚосуществлять ᅚпроцесс ᅚделегирования ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненному. ᅚОна ᅚпривыкла ᅚвсе ᅚделать ᅚсама, ᅚне ᅚлюбит ᅚпринимать ᅚрешение, ᅚпока ᅚвсе ᅚсама ᅚне ᅚувидит, ᅚдоверяет ᅚтолько ᅚсамой ᅚсебе. ᅚСчитает, ᅚчто ᅚона ᅚэто ᅚсделает ᅚлучше ᅚдругих.

Для ᅚулучшения ᅚработы ᅚэтому ᅚруководителю ᅚнеобходимо ᅚ[11, ᅚc.49]:

-Начать ᅚпроцесс ᅚделегирование ᅚсвоих ᅚполномочии ᅚподчиненным

-Обучать ᅚи ᅚразвивать ᅚподчиненных

-Как ᅚможно ᅚбольше ᅚобщаться ᅚс ᅚподчиненными

-Применять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных

-Соблюдать ᅚпринцип ᅚмежду ᅚответственностью ᅚи ᅚполномочиями

-Понятно ᅚизлагать ᅚих ᅚобязанности, ᅚпределы ᅚполномочий.

Если ᅚвсе ᅚэти ᅚтребования ᅚбудут ᅚвыполняться, ᅚтогда ᅚв ᅚорганизации ᅚвырастит ᅚпроизводительность, ᅚкачество ᅚтруда. ᅚА ᅚсамому ᅚруководителю ᅚбудет ᅚлегче ᅚработать, ᅚпотому ᅚчто ᅚпоявятся ᅚлюди, ᅚкоторые ᅚбудут ᅚделать ᅚкакую-то ᅚчасть ᅚработы ᅚза ᅚнего, ᅚа ᅚон ᅚбудит ᅚвести ᅚконтроль ᅚза ᅚее ᅚвыполнением ᅚи ᅚу ᅚнего ᅚпоявится ᅚвремя ᅚдля ᅚсамообразования, ᅚповышения ᅚквалификации, ᅚкомандировки

2) ᅚУстанавливать ᅚдвухстороннее ᅚобщение. ᅚРуководитель ᅚи ᅚподчиненный ᅚдолжны ᅚвысказывать ᅚпроблемы ᅚи ᅚобсуждать ᅚих. ᅚТем ᅚболее ᅚэто ᅚкасается ᅚвопросов, ᅚнапрямую ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚкомпании, ᅚучитывая, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет;

3) ᅚИзбегать ᅚчрезмерного ᅚконтроля ᅚ- ᅚэто ᅚбудет ᅚпоглощать ᅚвнимание ᅚсотрудников ᅚна ᅚчем-то ᅚодном ᅚво ᅚвред ᅚобщей ᅚцели. ᅚНеобходимость ᅚконтроля ᅚв ᅚданной ᅚситуации, ᅚв ᅚданное ᅚвремя ᅚдолжна ᅚбыть ᅚопределенна;

4) ᅚВознаграждать ᅚза ᅚдостижения ᅚрезультата. ᅚЕсли ᅚработник ᅚне ᅚощущает ᅚтакой ᅚсвязи, ᅚили ᅚвознаграждение ᅚне ᅚсправедливо ᅚих ᅚпроизводительность ᅚбудет ᅚослабевать;

5) ᅚОриентироваться ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚи ᅚуспехи ᅚколлектива;

6) ᅚПовышать ᅚквалификацию ᅚрабочим; ᅚсамому ᅚруководителю ᅚповышать ᅚквалификацию ᅚв ᅚобласти ᅚлидерства;

7) ᅚРуководителю ᅚнеобходимо ᅚпонятно ᅚизлагать ᅚобязанности, ᅚзадачи, ᅚпределы ᅚполномочий ᅚсвоим ᅚподчиненным;

8) ᅚПрименять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных ᅚ[10, ᅚc.71]:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚруководитель ᅚ- ᅚдолжностное ᅚлицо, ᅚна ᅚкоторое ᅚофициально ᅚвозложены ᅚфункции ᅚуправления ᅚколлективом ᅚи ᅚорганизации ᅚего ᅚдеятельности.

Стиль ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ- ᅚсовокупность ᅚнаиболее ᅚхарактерных ᅚи ᅚустойчивых ᅚметодов ᅚрешения ᅚтиповых ᅚзадач ᅚи ᅚвыработки ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚс ᅚучетом ᅚособенностей ᅚвзаимодействия ᅚдолжностных ᅚлиц, ᅚподчиненных ᅚданному ᅚруководителю. ᅚСтиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚособенностями ᅚвластно-распорядительных ᅚотношений ᅚруководителя ᅚи ᅚчленов ᅚколлектива ᅚпри ᅚподготовке, ᅚпринятии ᅚи ᅚреализации ᅚуправленческого ᅚрешения.

Большинство ᅚисследователей ᅚвыделяют ᅚследующие ᅚстили ᅚруководства:

-Директивный ᅚстиль ᅚ(авторитарный);

-Демократический ᅚстиль ᅚ(коллегиальный);

-Либеральный ᅚстиль ᅚ(попустительский ᅚили ᅚанархический).

Не ᅚсуществует ᅚ«плохих» ᅚили ᅚ«хороших» ᅚстилей ᅚуправления. ᅚ ᅚКонкретная ᅚситуация, ᅚвид ᅚдеятельности, ᅚличностные ᅚособенности ᅚподчиненных ᅚи ᅚдр. ᅚфакторы ᅚобусловливают ᅚоптимальное ᅚсоотношение ᅚкаждого ᅚстиля ᅚи ᅚпреобладающий ᅚстиль ᅚруководства. ᅚИзучение ᅚпрактики ᅚруководства ᅚорганизациями ᅚсвидетельствует, ᅚчто ᅚв ᅚработе ᅚэффективного ᅚруководителя ᅚв ᅚтой ᅚили ᅚиной ᅚстепени ᅚприсутствует ᅚкаждый ᅚиз ᅚтрех ᅚстилей ᅚруководства.

Подводя ᅚитог ᅚисследованию, ᅚпроведенному ᅚв ᅚкомпании ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel», ᅚреализующей ᅚсвою ᅚдеятельность ᅚв ᅚсфере ᅚуслуг, ᅚможно ᅚсделать ᅚследующие ᅚвыводы.

В ᅚходе ᅚисследования ᅚбыли ᅚразработаны ᅚпрактические ᅚрекомендации ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚуправления ᅚпредприятием:

-Делегировать ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненным;

-Устанавливать ᅚдвухстороннее ᅚобщение, ᅚособенно ᅚэто ᅚкасается ᅚвопросов, ᅚнапрямую ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚкомпании, ᅚучитывая, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет;

-Избегать ᅚчрезмерного ᅚконтроля;

-Вознаграждать ᅚза ᅚдостижения ᅚрезультата;

-Ориентироваться ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚи ᅚуспехи ᅚколлектива;

-Повышать ᅚквалификацию ᅚрабочим; ᅚсамому ᅚруководителю ᅚповышать ᅚквалификацию ᅚв ᅚобласти ᅚлидерства;

-Руководителю ᅚнеобходимо ᅚпонятно ᅚизлагать ᅚобязанности, ᅚзадачи, ᅚпределы ᅚполномочий ᅚсвоим ᅚподчиненным;

-Применять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚходе ᅚнаписания ᅚданной ᅚкурсовой ᅚработы ᅚбыли ᅚрешены ᅚзадачи, ᅚпоставленные ᅚвначале: ᅚбыли ᅚрассмотрены ᅚпонятие ᅚи ᅚсущность ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпроанализированы ᅚосновные ᅚстили ᅚруководства; ᅚвыявлен ᅚстиль ᅚруководства ᅚменеджера ᅚтуристического ᅚпредприятия; ᅚданы ᅚконкретные ᅚрекомендации ᅚпо ᅚусовершенствованию ᅚстиля ᅚруководства ᅚи ᅚповышения ᅚэффективности ᅚлидерского ᅚповедения ᅚменеджера ᅚна ᅚоснове ᅚпроведённого ᅚанализа.

Поставленная ᅚв ᅚданной ᅚработе ᅚцель ᅚдостигнута.

Подводя ᅚитог ᅚпроведенных ᅚисследований, ᅚможно ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚесли ᅚне ᅚбудет ᅚлидерства, ᅚпредприятие, ᅚи ᅚв ᅚчастности ᅚтуристическая ᅚорганизация, ᅚимеет ᅚгораздо ᅚменьше ᅚшансов ᅚдостигнуть ᅚмаксимум ᅚпроизводительности, ᅚцелостного ᅚрезультата ᅚи ᅚгармонии ᅚв ᅚотношениях ᅚсотрудников. ᅚЭто ᅚосновной ᅚинструмент ᅚуправления ᅚпредприятием, ᅚкоторым ᅚнеобходимо ᅚобладать, ᅚразвивать ᅚи ᅚуметь ᅚиспользовать ᅚна ᅚпрактике. ᅚИ, ᅚпоэтому ᅚнеудивителен ᅚвсе ᅚвозрастающий ᅚинтерес ᅚк ᅚданной ᅚтеме ᅚмногих ᅚкомпаний ᅚразных ᅚразмеров. ᅚЛидерство ᅚ- ᅚэто ᅚновая ᅚмодель ᅚуправления, ᅚспособная ᅚобеспечить ᅚвыживание ᅚтуристического ᅚпредприятия ᅚв ᅚсовременных ᅚусловиях.

Проведенные ᅚисследования ᅚи ᅚрекомендации ᅚмогут ᅚбыть ᅚиспользованы ᅚна ᅚлюбом ᅚтуристическом ᅚпредприятии, ᅚт.к. ᅚлидерство ᅚи ᅚруководство ᅚявляется ᅚострой ᅚпроблемой ᅚв ᅚменеджменте ᅚи ᅚорганизационном ᅚповедении.

Можно ᅚтакже ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚведущий ᅚменеджер ᅚкомпании ᅚООО ᅚMARS ᅚTravel» ᅚгармонично ᅚсочетает ᅚавторитарный ᅚи ᅚдемократический ᅚстили ᅚруководства: ᅚстремится ᅚсоздать ᅚблагожелательную, ᅚкомфортную ᅚобстановку ᅚв ᅚколлективе ᅚ(что ᅚхарактерно ᅚдля ᅚдемократического ᅚстиля), ᅚно ᅚв ᅚто ᅚже ᅚвремя ᅚсохраняет ᅚобщую ᅚориентацию ᅚна ᅚцель, ᅚтяжело ᅚтерпит ᅚвозражения ᅚи ᅚконтролирует ᅚдействия ᅚподчиненных.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

  1. Анокова ᅚН. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚН. ᅚВ. ᅚАнокова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЭкзамен, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ352 ᅚс. ᅚ
  2. Аширов ᅚД. ᅚА. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚД. ᅚА. ᅚАширов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПроспект, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ432 ᅚс. ᅚ
  3. Бухалков ᅚМ. ᅚИ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚМ. ᅚИ. ᅚБухалков. ᅚ- ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ400 ᅚс. ᅚ
  4. Горелик ᅚО. ᅚМ. ᅚПроизводственный ᅚменеджмент. ᅚПринятие ᅚи ᅚреализация ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚО. ᅚМ. ᅚГорелик. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2011. ᅚ- ᅚ272 ᅚс. ᅚ
  5. Дорофеев ᅚВ.Д., ᅚШмелева ᅚА.Н., ᅚШестопал ᅚН.Ю. ᅚМенеджмент. ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ440 ᅚс.
  6. Журавлев ᅚА. ᅚЛ. ᅚСоциальная ᅚпсихология ᅚ/ ᅚА. ᅚЛ. ᅚЖуравлев, ᅚВ. ᅚА. ᅚСоснин, ᅚМ. ᅚА. ᅚКрасников. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФорум, ᅚИнфра-М, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ416 ᅚс ᅚЗельдович ᅚБ. ᅚЗ. ᅚОрганизационное ᅚповедение: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ. ᅚМ.: ᅚАспект ᅚПресс, ᅚ2014. ᅚ320 ᅚс.
  7. Зуб ᅚА. ᅚТ. ᅚПринятие ᅚуправленческих ᅚрешений. ᅚТеория ᅚи ᅚпрактика ᅚ/ ᅚА. ᅚТ. ᅚЗуб. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФорум, ᅚИнфра-М, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ400 ᅚс.
  8. Кафидов ᅚВ. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚВ. ᅚВ. ᅚКафидов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПитер, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ208 ᅚс. ᅚ
  9. Кови ᅚС. ᅚЛидерство, ᅚоснованное ᅚна ᅚпринципах. ᅚМ.: ᅚАльпина ᅚБизнес ᅚБукс, ᅚ2014. ᅚ302 ᅚс.
  10. Кузнецов ᅚБ. ᅚТ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚБ. ᅚТ. ᅚКузнецов, ᅚА. ᅚБ. ᅚКузнецов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ576 ᅚс.
  11. Кравченко ᅚА.И., ᅚТюрина ᅚИ.О. ᅚСоциология ᅚуправления: ᅚФундаментальный ᅚкурс. ᅚ- ᅚ2-е ᅚизд., ᅚиспр. ᅚи ᅚдоп. ᅚ- ᅚМ.: ᅚАкадемический ᅚпроект, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ1136 ᅚс.
  12. Крюков ᅚС.В. ᅚОрганизационное ᅚповедение: ᅚТеория ᅚи ᅚпрактика. ᅚРостов-на-Дону, ᅚФеникс, ᅚ2016. ᅚ272 ᅚс.
  13. Мескон ᅚМ.Х., ᅚАльберт ᅚМ., ᅚХедоури ᅚФ. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ3-е ᅚизд.: ᅚПер. ᅚс ᅚангл. ᅚМ.: ᅚООО ᅚИздательский ᅚдом ᅚ«Вильямс», ᅚ2014. ᅚ672 ᅚс.
  14. Менеджмент: ᅚУчеб. ᅚПособие ᅚдля ᅚстудентов ᅚвузов./Под ᅚред. ᅚВ.В.Лукашевича, ᅚН.И.Астаховой. ᅚ- ᅚМ.:ЮНИТИ-ДАНА, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ255 ᅚс.
  15. Менеджмент. ᅚКраткий ᅚкурс: ᅚУчебное ᅚпособие./Под ᅚред. ᅚВ.С.Юкаева. ᅚ- ᅚМ.: ᅚДашков ᅚи ᅚКо, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ104 ᅚс.
  16. Питерс ᅚТ. ᅚОсновы. ᅚЛидерство. ᅚСПб.: ᅚСтокгольмская ᅚшкола ᅚэкономики ᅚв ᅚСанкт-Перербург, ᅚ2016. ᅚ160 ᅚс.
  17. Слотина ᅚТ. ᅚВ. ᅚПсихология ᅚличности ᅚ/ ᅚТ. ᅚВ. ᅚСлотина. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПитер, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ304 ᅚс.Хмельник ᅚД.В. ᅚРуководство ᅚи ᅚлидерство ᅚна ᅚразличных ᅚэтапах ᅚжизненного ᅚцикла ᅚорганизации. ᅚАвтореф. ᅚдисс. ᅚ… ᅚканд. ᅚэк. ᅚнаук. ᅚМ., ᅚ2015. ᅚ- ᅚ26 ᅚс.
  18. Спивак ᅚВ. ᅚА. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚВ. ᅚА. ᅚСпивак. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЭксмо, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ336 ᅚс. ᅚ
  19. Тебекин ᅚА. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚА. ᅚВ. ᅚТебекин. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ624 ᅚс.
  20. Шейн ᅚЭ. ᅚКорпоративная ᅚкультура ᅚи ᅚлидерство. ᅚ- ᅚСПб: ᅚПитер, ᅚ2014.- ᅚ280 ᅚс.
  21. Юделовиц ᅚДж., ᅚКох ᅚР., ᅚФилд ᅚР. ᅚЛидерство. ᅚМ.: ᅚЭксмо, ᅚ2015. ᅚ176 ᅚс.
  22. Ивасенко ᅚА. ᅚГ. ᅚРазработка ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚА. ᅚГ. ᅚИвасенко, ᅚЯ. ᅚИ. ᅚНиконова, ᅚЕ. ᅚН. ᅚПлотникова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2011. ᅚ- ᅚ168 ᅚс.
  23. Юкаева ᅚВ. ᅚС. ᅚПринятие ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚВ. ᅚС. ᅚЮкаева, ᅚЕ. ᅚВ. ᅚЗубарева, ᅚВ. ᅚВ. ᅚЧувикова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚДашков ᅚи ᅚКо, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ324 ᅚс.
  24. Информация ᅚо ᅚтуристическом ᅚагентстве ᅚ«MARS ᅚTRAVEL» ᅚ[Электронный ᅚресурс] ᅚ- ᅚhttp://www.spr.ru/orehovo-zuevo-i-orehovo-zuevskiy-rayon/mars-travel-219333.html ᅚ(дата ᅚобращения: ᅚ16.04.2020)

Смотрите также файлы