Файл: Классификация и характеристика стилей руководства.pdf

1.3 ᅚКлассификация ᅚи ᅚхарактеристика ᅚстилей ᅚруководства

Различают ᅚтри ᅚосновных ᅚтипа ᅚстилей ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ[3, ᅚc.89]:

-демократический ᅚ(коллегиальный);

-директивный ᅚ(авторитарный, ᅚединоличный);

-попустительствующий ᅚ(либеральный, ᅚанархический, ᅚпассивный).

Стиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚрядом ᅚфакторов: ᅚтипом ᅚличности ᅚруководителя, ᅚуровнем ᅚего ᅚвоспитания, ᅚнакопленным ᅚопытом, ᅚусловиями ᅚработы ᅚорганизации, ᅚстадией ᅚразвития ᅚколлектива. ᅚТип ᅚличности ᅚи ᅚтемперамент ᅚво ᅚмногом ᅚпредопределяют ᅚформу ᅚобщения ᅚруководителя ᅚс ᅚподчиненными. ᅚВоспитание ᅚвносит ᅚсущественные ᅚкоррективы ᅚв ᅚприродные ᅚнаклонности ᅚи ᅚзадатки ᅚчеловека, ᅚопределяет ᅚразвитие ᅚспособностей, ᅚособенности ᅚхарактера ᅚи ᅚотношения ᅚчеловека ᅚк ᅚделу, ᅚк ᅚдругим ᅚлюдям, ᅚк ᅚсебе, ᅚего ᅚволевые, ᅚинтеллектуальные ᅚи ᅚэмоциональные ᅚчерты. ᅚНакопленный ᅚруководителем ᅚопыт ᅚпозволяет ᅚболее ᅚэффективно ᅚразрешать ᅚразного ᅚрода ᅚситуации ᅚи ᅚконфликты. ᅚУсловия ᅚработы ᅚорганизации, ᅚподразделения ᅚдиктуют ᅚнеобходимость ᅚвыбора ᅚтой ᅚили ᅚиной, ᅚболее ᅚжесткой ᅚ(например, ᅚпри ᅚсжатых ᅚсроках ᅚвыполнения ᅚработ, ᅚдефиците ᅚресурсов) ᅚили ᅚболее ᅚдемократичной, ᅚформы ᅚповедения ᅚруководителя.

Чем ᅚболее ᅚзрелым, ᅚразвитым ᅚявляется ᅚколлектив, ᅚтем ᅚбольше ᅚсвободы ᅚв ᅚрегламентации ᅚего ᅚдеятельности, ᅚв ᅚиспользовании ᅚэлементов ᅚконтроля.

Эффективность ᅚстиля ᅚруководства ᅚопределяется:

-экономическими ᅚпоказателями ᅚдеятельности ᅚорганизации;

-психологическим ᅚклиматом ᅚв ᅚколлективе;

-текучестью ᅚкадров;

-исполнительской ᅚдисциплиной;

-уровнем ᅚконфликтности ᅚв ᅚколлективе.

Рассмотрим ᅚосновные ᅚособенности ᅚстилей ᅚруководства.

Авторитарный ᅚ(или ᅚдирективный, ᅚили ᅚдиктаторский) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚдля ᅚнего ᅚхарактерны ᅚжесткое ᅚединоличное ᅚпринятие ᅚруководителем ᅚвсех ᅚрешений ᅚ(«минимум ᅚдемократии»), ᅚжесткий ᅚпостоянный ᅚконтроль ᅚза ᅚвыполнением ᅚрешений ᅚс ᅚугрозой ᅚнаказания ᅚ(«максимум ᅚконтроля»), ᅚотсутствие ᅚинтереса ᅚк ᅚработнику ᅚкак ᅚк ᅚличности. ᅚЗа ᅚсчет ᅚпостоянного ᅚконтроля ᅚэтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚобеспечивает ᅚвполне ᅚприемлемые ᅚрезультаты ᅚработы ᅚ(по ᅚнепсихологическим ᅚкритериям: ᅚприбыль, ᅚпроизводительность, ᅚкачество ᅚпродукции ᅚможет ᅚбыть ᅚхорошим), ᅚно ᅚимеет ᅚряд ᅚсущественных ᅚнедостатков:/высокая ᅚвероятность ᅚошибочных ᅚрешений; ᅚподавление ᅚинициативы, ᅚтворчества ᅚподчиненных, ᅚзамедление ᅚнововведений, ᅚзастой, ᅚпассивность ᅚсотрудников; ᅚнеудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой, ᅚсвоим ᅚположением ᅚв ᅚколлективе; ᅚнеблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚ(«подхалимы», ᅚ«козлы ᅚотпущения», ᅚинтриги), ᅚкоторый ᅚобусловливает ᅚповышенную ᅚпсихологически-стрессовую ᅚнагрузку ᅚвреден ᅚдля ᅚпсихического ᅚи ᅚфизического ᅚздоровья. ᅚЭтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚцелесообразен ᅚи ᅚоправдан ᅚв ᅚкритических ᅚситуациях ᅚ(аварии, ᅚдействия ᅚв ᅚусловиях ᅚкризиса ᅚи ᅚт.п.) ᅚ[20, ᅚc.45].

Демократический ᅚ(или ᅚколлегиальный) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚуправленческие ᅚрешения ᅚпринимаются ᅚна ᅚоснове ᅚобсуждения ᅚпроблемы, ᅚучета ᅚмнений ᅚи ᅚинициатив ᅚсотрудников ᅚ(«максимум ᅚдемократии»), ᅚвыполнение ᅚпринятых ᅚрешений ᅚконтролируется ᅚи ᅚруководителем, ᅚи ᅚсамими ᅚсотрудниками ᅚ(«максимум ᅚконтроля»); ᅚруководитель ᅚпроявляет ᅚинтерес ᅚи ᅚдоброжелательное ᅚвнимание ᅚк ᅚличности ᅚсотрудников, ᅚучитывает ᅚих ᅚинтересы, ᅚпотребности, ᅚособенности. ᅚДемократический ᅚстиль ᅚявляется ᅚнаиболее ᅚэффективным, ᅚтак ᅚкак ᅚон ᅚобеспечивает ᅚвысокую ᅚвероятность ᅚправильных ᅚвзвешенных ᅚрешений, ᅚвысокие ᅚпроизводственные ᅚрезультаты ᅚтруда, ᅚинициативу, ᅚактивность ᅚсотрудников, ᅚудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой ᅚи ᅚчленством ᅚв ᅚколлективе, ᅚблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚи ᅚсплоченность ᅚколлектива. ᅚОднако ᅚреализация ᅚдемократического ᅚстиля ᅚвозможна ᅚпри ᅚвысоких ᅚинтеллектуальных, ᅚорганизаторских ᅚи ᅚкоммуникативных ᅚспособностях ᅚруководителя.

Либерально-анархический ᅚ(пассивный, ᅚили ᅚпопустительский, ᅚили ᅚнейтральный) ᅚстиль ᅚруководства ᅚхарактеризуется, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚ«максимумом ᅚдемократии» ᅚ(все ᅚмогут ᅚвысказывать ᅚсвои ᅚпозиции, ᅚно ᅚреального ᅚучета, ᅚсогласования ᅚпозиций ᅚне ᅚстремятся ᅚдостичь), ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚ-- ᅚ«минимумом ᅚконтроля» ᅚ(даже ᅚпринятые ᅚрешения ᅚне ᅚвыполняются, ᅚнет ᅚконтроля ᅚза ᅚих ᅚреализацией, ᅚвсе ᅚпущено ᅚна ᅚ«самотек»), ᅚвследствие ᅚчего ᅚрезультаты ᅚработы ᅚобычно ᅚнизкие, ᅚлюди ᅚне ᅚудовлетворены ᅚсвоей ᅚработой, ᅚруководителем; ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚв ᅚколлективе ᅚможет ᅚбыть ᅚнеблагоприятным; ᅚсотрудничество ᅚне ᅚналажено; ᅚмало ᅚстимулов ᅚдобросовестно ᅚтрудиться; ᅚнаправления ᅚработы ᅚскладываются ᅚиз ᅚреализации ᅚинтересов ᅚлидеров ᅚмикрогрупп. ᅚНа ᅚпрактике ᅚредко ᅚвстречаются ᅚруководители, ᅚработающие ᅚв ᅚсоответствии ᅚтолько ᅚс ᅚодним ᅚиз ᅚрассмотренных ᅚстилей. ᅚЧаще ᅚвсего ᅚиспользуются ᅚэлементы ᅚразных ᅚстилей. ᅚВозможно ᅚнесовпадение ᅚформы ᅚи ᅚсодержания ᅚдействий ᅚруководителя, ᅚнапример, ᅚвнешне ᅚиспользуется ᅚформа ᅚдемократического ᅚстиля ᅚ(демонстрация ᅚрасположения, ᅚвежливости ᅚк ᅚподчиненным, ᅚобсуждение ᅚпроблемы), ᅚно ᅚв ᅚдействительности ᅚрешение ᅚруководителем ᅚдавно ᅚуже ᅚпринято ᅚединолично ᅚ(маскировка ᅚавторитарного ᅚруководителя ᅚпод ᅚдемократичного). ᅚВ ᅚто ᅚже ᅚвремя, ᅚстиль ᅚруководства ᅚможет ᅚизменяться ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифики ᅚситуации, ᅚсвоеобразия ᅚрешаемых ᅚзадач, ᅚквалификации ᅚи ᅚсработанности ᅚчленов ᅚколлектива, ᅚих ᅚличных ᅚособенностей ᅚ[4, ᅚc.123].

В ᅚзависимости ᅚот ᅚнаправленности ᅚруководителя ᅚ- ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚвзаимоотношения ᅚс ᅚлюдьми ᅚ- ᅚможно ᅚпостроить ᅚ«управленческую ᅚматрицу» ᅚ(впервые ᅚописана ᅚв ᅚ1960-е ᅚгоды ᅚамериканскими ᅚпсихологами ᅚРобертом ᅚБлейком, ᅚДжейн ᅚМутон), ᅚвыделив ᅚ5 ᅚтипов ᅚруководителей. ᅚЭта ᅚмодель ᅚтакже ᅚполучила ᅚназвание ᅚ«решетка ᅚменеджмента», ᅚили ᅚ«управленческая ᅚрешетка ᅚГРИД». ᅚДанная ᅚмодель ᅚпредставляет ᅚпять ᅚбазовых ᅚтипов ᅚповедения ᅚруководителя. ᅚДействия ᅚруководителя ᅚосуществляются ᅚв ᅚдвух ᅚосновных ᅚизмерениях ᅚ[19, ᅚc.23]:

-забота ᅚо ᅚпроизводстве ᅚ(ось ᅚX) ᅚ- ᅚзначение ᅚ«П» ᅚ(производство) ᅚпо ᅚгоризонтали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚруководителя ᅚна ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚцелей, ᅚопору ᅚна ᅚформальную ᅚорганизацию ᅚи ᅚвласть ᅚруководителя;

-забота ᅚо ᅚлюдях ᅚ(ось ᅚУ) ᅚ- ᅚзначение ᅚ"Л" ᅚ(люди) ᅚпо ᅚвертикали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚв ᅚпроцессе ᅚруководства ᅚна ᅚформирование ᅚи ᅚподдержание ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе, ᅚна ᅚлюдей. ᅚТочка ᅚпересечения ᅚперпендикуляров, ᅚпроведенных ᅚна ᅚграфике ᅚот ᅚполученных ᅚзначений ᅚ«Л» ᅚи ᅚ«П», ᅚопределяет ᅚконкретное ᅚзначение ᅚколичественной ᅚоценки ᅚстиля ᅚруководства. ᅚЭта ᅚоценка ᅚлежит ᅚв ᅚпределах ᅚ4-х ᅚкрайних ᅚстилей. ᅚФактически ᅚруководитель ᅚсамоустранился ᅚот ᅚработы, ᅚпустил ᅚвсе ᅚна ᅚсамотек ᅚи ᅚпросто ᅚпроводит ᅚвремя, ᅚпередавая ᅚинформацию ᅚот ᅚсвоих ᅚруководителей ᅚподчиненным ᅚи ᅚнаоборот.

Стиль ᅚ«Групповое ᅚуправление» ᅚ- ᅚидеальный ᅚстиль ᅚруководства, ᅚпри ᅚкотором ᅚв ᅚмаксимальной ᅚстепени ᅚпроявляется ᅚориентированность ᅚна ᅚдостижение ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов ᅚи ᅚна ᅚзаботу ᅚо ᅚсоздании ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе. ᅚТакой ᅚстиль, ᅚкак ᅚправило, ᅚпозволяет ᅚдобиваться ᅚуспешного ᅚрешения ᅚпроизводственных ᅚзадач ᅚи ᅚодновременно ᅚсоздавать ᅚусловия ᅚдля ᅚнаиболее ᅚполного ᅚраскрытия ᅚтворческих ᅚспособностей ᅚработников ᅚи ᅚблагоприятного ᅚразвития ᅚвзаимоотношений ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Власть ᅚ- ᅚподчинение» ᅚ(«менеджмент ᅚзадач») ᅚ- ᅚприсущ ᅚчаще ᅚвсего ᅚруководителям-автократам, ᅚзаботящимся ᅚтолько ᅚо ᅚработе, ᅚо ᅚвыполнении ᅚпроизводственно-хозяйственных ᅚзадач, ᅚигнорирующим ᅚчеловеческий ᅚфактор, ᅚличность ᅚработника, ᅚмнение ᅚколлектива. ᅚНередко ᅚтакой ᅚруководитель ᅚпревращается ᅚв ᅚ«погонялу» ᅚи ᅚдействует ᅚпо ᅚпринципу ᅚ«давай-давай», ᅚкоторый ᅚсо ᅚвременем ᅚизживает ᅚсебя ᅚнастолько, ᅚчто ᅚперестает ᅚприносить ᅚуспехи ᅚв ᅚдостижении ᅚпроизводственных ᅚцелей ᅚи ᅚвызывает ᅚнапряженность ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Управление ᅚв ᅚстиле ᅚзагородного ᅚклуба» ᅚ- ᅚруководитель ᅚочень ᅚмало ᅚзаботится ᅚо ᅚпроизводстве, ᅚесли ᅚвообще ᅚзаботится ᅚо ᅚнем. ᅚВсе ᅚвнимание ᅚруководителя ᅚнаправлено ᅚна ᅚподдержание ᅚи ᅚсохранение ᅚхороших ᅚприятельских ᅚотношений ᅚс ᅚподчиненными. ᅚСоздается ᅚтакой ᅚсоциально-психологический ᅚклимат, ᅚгде ᅚвсе ᅚрасслаблены, ᅚдружны. ᅚИ ᅚэтот ᅚпсихологический ᅚклимат, ᅚкомфорт ᅚобволакивает ᅚколлектив, ᅚотодвигая ᅚна ᅚ2-й ᅚплан ᅚрешение ᅚпроизводственных ᅚзадач. ᅚВ ᅚконечном ᅚсчете, ᅚтакая ᅚориентация ᅚна ᅚчеловеческие ᅚотношения ᅚне ᅚтолько ᅚзатрудняет ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚно ᅚи ᅚподрывает ᅚизнутри ᅚсложившийся ᅚуютный ᅚсоциально-психологический ᅚклимат. ᅚЭто ᅚможет ᅚпривести ᅚк ᅚутрате ᅚруководителем ᅚавторитета ᅚлидера.

Стиль ᅚ«Организационное ᅚуправление» ᅚ- ᅚприсущ ᅚруководителям, ᅚкоторые ᅚпроявляют ᅚв ᅚравной ᅚмере ᅚограниченную ᅚзаботу, ᅚкак ᅚо ᅚдостижении ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚтак ᅚи ᅚо ᅚнуждах ᅚи ᅚпотребностях ᅚработников. ᅚТакие ᅚруководители ᅚдобиваются ᅚнекоторых ᅚдостижений ᅚпо ᅚобоим ᅚсоставляющим ᅚстиля ᅚруководства ᅚ- ᅚсредних, ᅚно ᅚне ᅚвыдающихся. ᅚВ ᅚтех ᅚили ᅚиных ᅚконкретных ᅚситуациях ᅚнаиболее ᅚэффективными ᅚоказываются ᅚте ᅚили ᅚиные ᅚстили ᅚруководства. ᅚВ ᅚцелом ᅚже ᅚследует ᅚпризнать, ᅚчто ᅚнаиболее ᅚгармоничным ᅚи ᅚрезультативным ᅚявляется ᅚстиль, ᅚсочетающий ᅚтехнократический ᅚи ᅚгуманистический ᅚподходы, ᅚмаксимальное ᅚвнимание, ᅚкак ᅚк ᅚпроблемам ᅚпроизводства, ᅚтак ᅚи ᅚк ᅚлюдям. ᅚПомимо ᅚнаправленности ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚлибо ᅚна ᅚинтересы ᅚлюдей ᅚвстречаются ᅚруководители ᅚ(Карьерист, ᅚнекоторые ᅚвиды ᅚМанипулятора) ᅚс ᅚповышенной ᅚнаправленностью ᅚна ᅚсвои ᅚсобственные ᅚинтересы ᅚ(ради ᅚдостижения ᅚсвоих ᅚцелей, ᅚкарьеры ᅚмогут ᅚпринести ᅚв ᅚжертву ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚлюдей), ᅚа ᅚтакже ᅚруководители ᅚ(Бюрократ) ᅚс ᅚнаправленностью ᅚна ᅚофициальную ᅚсубординацию ᅚ[5, ᅚc.61].

Существует ᅚгипотеза ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚвсе ᅚчетыре ᅚвида ᅚстилей ᅚмогут ᅚбыть ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифической ᅚситуации, ᅚв ᅚкоторой ᅚони ᅚдолжны ᅚсебя ᅚпроявить, ᅚэффективными ᅚи ᅚнеэффективными. ᅚСитуация ᅚможет ᅚбыть ᅚописана ᅚчерез ᅚвоздействие:

1. ᅚОрганизационной ᅚструктуры ᅚи ᅚклимата ᅚорганизации.

2. ᅚСпособа ᅚработы, ᅚтребования ᅚзадачи.

3. ᅚНачальника.

4. ᅚКоллег.

5. ᅚПодчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚнет ᅚединственно ᅚправильного ᅚстиля ᅚруководства, ᅚа ᅚв ᅚразличных ᅚситуациях ᅚтребуется ᅚтакже ᅚразличное ᅚповедение ᅚруководителя. ᅚНосителями ᅚчетырех ᅚосновных ᅚвидов ᅚстилей ᅚруководства ᅚявляются:

- ᅚориентированный ᅚна ᅚпроцедуру ᅚруководитель ᅚполагается ᅚв ᅚпервую ᅚочередь ᅚна ᅚспособ, ᅚметоды, ᅚсистему ᅚи ᅚпредпочитает ᅚстабильную ᅚокружающую ᅚситуацию;

- ᅚориентирующийся ᅚна ᅚотношения ᅚруководитель ᅚподчеркивает ᅚхорошие ᅚмежличностные ᅚотношения ᅚи ᅚучитывает ᅚпотребности ᅚсотрудников;

- ᅚориентированный ᅚна ᅚинтеграцию ᅚруководитель ᅚстремится ᅚк ᅚравномерному ᅚодинаковому ᅚвниманию ᅚк ᅚчеловеку ᅚи ᅚзадачам

2. ᅚСОСТОЯНИЕ ᅚРУКОВОДСТВА ᅚВ ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

2.1 ᅚХарактеристика ᅚдеятельности ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

Миссией ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚявляется ᅚоказание ᅚуслуг ᅚвысокого ᅚкачества ᅚпо ᅚбронированию ᅚи ᅚпродаже ᅚбилетов, ᅚпо ᅚоформлению ᅚмеждународных ᅚудостоверений, ᅚоформлению ᅚстраховок ᅚдля ᅚвыезжающих ᅚза ᅚрубеж, ᅚпо ᅚреализации ᅚпрограммы ᅚWork ᅚ& ᅚTravel ᅚUSA. ᅚИнтересы ᅚклиентов ᅚпревыше ᅚвсего. ᅚВ ᅚработе ᅚиспользуется ᅚиндивидуальный ᅚподход ᅚк ᅚкаждому ᅚклиенту. ᅚ

«MARS ᅚTravel» ᅚсоздано ᅚв ᅚвиде ᅚобщества ᅚс ᅚограниченной ᅚответственностью. ᅚНа ᅚрынке ᅚтуристических ᅚуслуг ᅚданная ᅚправовая ᅚформа ᅚявляется ᅚнаиболее ᅚнадёжной ᅚи ᅚмобильной ᅚк ᅚпостоянно ᅚизменяющимся ᅚвнешним ᅚусловиям.

«MARS ᅚTravel» ᅚдействует ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚгражданским ᅚзаконодательством, ᅚдругими ᅚнормативно-правовыми ᅚактами ᅚРоссийской ᅚФедерации, ᅚдействующими ᅚна ᅚтерритории ᅚРоссии ᅚи ᅚУставом ᅚОбщества. ᅚ

Адрес: ᅚ142600, ᅚМосковская ᅚобласть, ᅚОрехово-Зуево ᅚг., ᅚКарла ᅚЛибкнехта ᅚулица, ᅚ9

Рисунок ᅚ1. ᅚМесторасположение ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚ[24]

Все ᅚпродукты ᅚи ᅚуслуги, ᅚреализуемые ᅚСамарским ᅚобособленным ᅚподразделением ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚможно ᅚусловно ᅚподразделить ᅚна ᅚ2 ᅚгруппы: ᅚосновные ᅚи ᅚдополнительные.