Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ООО «Ашан» ).pdf

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом:

– установление общих целей для данного периода;

– подготовка конкретных планов работ;

– формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;

– наделение исполнителей полномочиями;

– координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

Расчеты и исследования показали, что на высшем уровне число подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на низшем – 15-20. Что влияет на диапазон управления? Это прежде всего умение четко делегировать полномочия, обеспеченность техническими средствами передачи информации, наличие способностей у подчиненных работать групповыми методами.

Подразделяют 2 основных аспекта:

1. Организация предпринимательской деятельности

2. Организация управления в предпринимательской деятельности (делегирование)

Принципы организации предпринимательской деятельности включают в себя: формирование идеи, создание предприятия и составление бизнес-плана (ТЕО), выбор организационно-правовой формы, регистрация предприятия

Принципы организации управления в предпринимательской деятельности включают в себя: делегирование, полномочия, ответственность

Делегирование – это передача важных задач и полномочий от руководителя к доверенному лицу, который принимает на себя ответственность с учетом его возможностей. Руководитель физически не может выполнять все функции, для этого работа делегируется другому сотруднику.

Ответственность означает обязанность выполнить те или иные задачи, и отвечать за их разрешение.

Полномочия – это когда руководитель дает ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и давать задачи работникам для достижения общей цели.

Ответственность – это обязательство работника перед начальством за выполнение делегированной ему задачи, ответственность за результат выполненной работы. Ответственность не может быть делегирована.

Рассмотрим 2 типа полномочий линейные и аппаратные:

Иерархические структуры управления: линейная, функциональна, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные

Дивизиональные структуры управления: матричные, проектные, бригадные.

Рассмотрим организационную систему управления (рис. 3)

Рис. 3

1.3. Функция контроля

Функция контроля – это процесс проверки и наблюдения, выработки четких действий для достижения общей цели на производстве.

Контроль существует для того чтобы обеспечивать правильную оценку реальной ситуации, вовремя вносить коррективы в запланированные показатели развития всей фирмы

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не смогут быть реализованы в полной мере остальные функции (планирование, организация и мотивация)

Выделяют 3 основных вида управленческого контроля:

1. Установление стандартов – это означает выполнение определенной цели в строго установленные сроки. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2. Измерение того что достигли за некий период и сопоставление с ожидаемым результатом

3. корректирующие действия от отклонения изначального плана

Главные инструменты контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность ориентироваться на результат, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и экономичным. Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать во всем видам ресурсы и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям. К учету предъявляются следующие требования: полнота сведений, динамичность, системность, простота, автоматизация на основе компьютерной техники, экономичность, преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Этапы управленческого контроля:

1. Предварительный контроль – выполняется еще до начала выполнения работ. Цель предварительного контроля – это гарантия качества предстоящей выполняемой работы на предприятии.

2. Текущий контроль – выполняется в ходе выполняемой работы и до момента завершения. Цель текущего контроля вовремя заметить отклонения от изначальных планов и норм

3. Заключительный контроль – выполняется после завершения работ. Цель заключительного контроля предотвратить ошибки в ходе работы, чтобы избежать ошибок в будущем.

Схема технологии контроля:

1. Выбор концепции (система, процесс, частная проверка)

2.Определение целей (целесообразность, правильность, эффективность контроля)

3. Установление норм (этические, производственные, правовые)

4. Выбор методов (терапевтический, предварительный, текущий, заключительный)

5. определение объема и области (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции)

Принципиальной функций управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее изучение как по итогам хозяйственной работе компании в общем так и каждого отдельного подразделения.

В основном фирмы используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль производится методом получения от каждого хозяйственного отделения денежной отчетности по важным характеристикам экономики работе по стандартным формам схожим для местных и заграничных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчетности могут быть различны. Обычно, более подробная отчетность представляется большими дочерними организациями и компаниями, которые находились на важных рынках.

Административный контроль производится через отделения на различных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера. Контроль за работой производственных отделений и дочерних компаний производится через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую по факту результаты работы за определенный период, отклонения от показателей по плану и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам.

Рассмотрим этапы процесса контроля (рис.4)

Рис. 4.

Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления организацией, поскольку конечного пункта на практике вовсе не существует. Каждая управленческая функция движима другой, поэтому возникает «круговое движение» и менеджер любого уровня, как рядовой, так и топ-менеджер, выполняет все четыре функции управления — планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Возможны следующие ошибки в осуществлении контроля:

1.Ограничение контроля расследованием инцидентов;

2.Тотальный контроль, который делает работников несамостоятельными и нерадивыми;

3.Скрытый контроль, вызывающий только досаду; о контроль только одного участка;

4.Восприятие контроля как проформы: кто не контролирует, тот не интересуется достижениями персонала;

5.Контроль из недоверия; о не держите своих выводов при себе

1.4 Функция планирования

Планирование является первой общей функцией в менеджменте.

Эта функция включает в себя прогнозирование, составление рабочего плана, целей, задач, политики, графиков работы на различные периоды. Планирование является жизненно необходимым в каждой социально-экономической системе.

Планирование – это определение целей функционирования развития и роста организации, так же путей и средств их достижения.

Планирование помогает принимать управленческие решения в: распределении ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с рынком, создании внутренней структуры, контроле за работой, развитии организации в перспективе.

Планирование позволяет контролировать ситуацию на производстве, не допуская ошибок, заранее продумывая план дальнейшей работы на производстве.

Можно выделить следующие формы планирования на производстве: перспективное, среднесрочное и текущее (бюджетное и оперативное).

Виды планов (хозяйственная деятельность): планы производства, сбыта, материально-технического сбыта снабжения, финансовый план, план рекламной работы.

Виды планов (структура фирмы): план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Существуют три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное и тактическое или текущее

Стратегическое планирование ориентированно на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно подразумевает разработку общих целей предприятия на перспективное развитие, осуществление мероприятий по достижению общих задач с учетом средств и необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть снабжен обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы конкурировать с другими фирмами, необходимо собирать данные о конкурентах, рынке, отрасли и других не мало важных факторах.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования- это вспомогательный предмет принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов – это распределение ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных специалистов.

Адаптация к внешней среде – адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявит возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных организаций включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций.

Организационная стратегическая осведомленность – это направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента.

Стратегические планы должны быть разработаны так чтобы не только оставаться целостными на протяжении длительного времени, но и быть достаточно гибкими для того чтобы можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Стратегическое планирование не гарантирует успех.

Для стратегического планирования характеризуют такие положения:

небольшой плановый отдел (не более 6 чел.), возраст функции планирования насчитывается менее 10 лет, стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства, годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, в большинстве организаций считают, что план может быть усовершенствован.