Файл: Корпоративная культура в организации (НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ НАО "ЛУКОЙЛ-АЗЕРБАЙДЖАН").pdf

Направления развития НАО «Лукойл-Азербайджан» обеспечивают «уверенность в завтрашнем дне», дают полную гарантию того, что предприятие будет успешно работать в рамках российского рынка, сотрудничая с иностранными компаниями. Впоследствии это будет способствовать повышению имиджа предприятия и увеличению прибыли.

Организационные культуры типа Клан и Бюрократия на предприятии НАО «Лукойл-Азербайджан» с течением времени подлежат несущественной трансформации. Изменения затронут культуру типа Клан, к сожалению - не в позитивную сторону. Отсутствуют, увы, грамотная мотивация сотрудников, кодекс организационной этики, мероприятия, которые бы повышали сплоченность команды в компании. Персонал НАО «Лукойл-Азербайджан» объясняет, что при условии наличия организационных процедур внутри фирмы показатель удовлетворенности рабочим временем был бы повышен в несколько раз.

Заключительным этапом является интерпретация профилей культуры. При наличии картины профиля общей культуры предприятия НАО «Лукойл-Азербайджан» можно интерпретировать их с разных точек зрения.

Рассмотрим наиболее важные элементы.

Тип организационной культуры. Как утверждалось выше, наивысшие баллы получают два профиля организационной культуры НАО «Лукойл-Азербайджан» - это типы культуры Клан и Рынок. Именно эти два профиля устанавливают основные базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего НАО «Лукойл-Азербайджан» в долгосрочной перспективе профиль культуры (Клан и Рынок) отражает вероятное поведение предприятия. Так, для НАО «Лукойл-Азербайджан» основными факторами будут служить своевременность действий, соперничество с дальнейшим поражением конкурентов, сплоченность, вовлечение персонала в развитие компании, открытость информации.

Различия. Данный показатель определяет пути изменения компании в зависимости от «различий профилей организации». Основные различия ясно отражаются на диаграмме организационной культуры, построенной на основе показателей проведенного анкетирования. Видение сотрудниками будущей и нынешней культуры дает возможность разработать основные направления изменений. Так, НАО «Лукойл-Азербайджан» нуждается в сильной организационной культуре, поэтому необходимо разработать направления по совершенствованию организационной культуры внутри компании для повышения сплоченности команды, укрепления морального духа и преданности делу.

Сила. Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Так, НАО «Лукойл-Азербайджан» в настоящее время имеет наивысшую оценку по культуре Клан (29,2 ед.), а в перспективе предприятие имеет высокий балл по культуре типа Рынок (31,7 ед.). Это означает, что в настоящее время политика НАО «Лукойл-Азербайджан» направлена на внутренний фокус, сотрудников компании. На данном этапе предприятие имеет преимущество, так как оно похоже на большую семью, имеет сплоченный коллектив. Лидеры НАО «Лукойл-Азербайджан» воспринимаются как воспитатели, иногда даже как родители, а сотрудники отвечают им преданностью и сохранением традиций. В будущем политика НАО «Лукойл-Азербайджан» будет направлена на рыночную культуру, характерную ориентированностью на результаты, выполнением поставленных задач. В компании будет сохранена дружественная, семейная атмосфера, но руководители будут отличаться большей строгостью.

Согласованность. Это своего рода равновесное состояние различных аспектов культуры компании, т.е. в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, НАО «Лукойл-Азербайджан» делает акцент на стратегии, повышении конкурентоспособности продукции и услуг, доброжелательной атмосфере. Именно поэтому предприятие ориентируется на один и тот же набор культурных ценностей, чтобы осуществлять поставленные задачи.

При анализе анкет по диагностике организационной культуры особое внимание стоит уделять баллам, которые разбрасываются между поставленными вопросами. Расхождение более чем на 10 ед. (пунктов) рейтинговой оценки свидетельствует о невнимательности сотрудников и об отсутствии четкого представления о культуре в компании. Таких расхождений в результате анкетирования на предприятии НАО «Лукойл-Азербайджан» выявлены не было. Исходя из этого следует сделать вывод о том, что персонал предприятия четко знает поставленные стратегические цели предприятия, на что ориентирована компания и какие усилия сотрудникам стоит приложить для того, чтобы добиться наивысших результатов. Это является сильной стороной фирмы.

Выводы

Проанализировав организационную культуру НАО «Лукойл-Азербайджан» методом OCAI, мы представляем себе более точную картину организационной культуры. Благодаря использованию данного метода разработка путей совершенствования организационной культуры для НАО «Лукойл-Азербайджан» будет более целесообразной и точной. Так, предлагается в первую очередь разработать Кодекс организационной этики НАО «Лукойл-Азербайджан».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ КОРПОРАВТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры

Для того чтобы совершенствовать организационную культуру НАО «Лукойл-Азербайджан» необходимо:

1) модернизировать кодекс организационного поведения. Создание Положения позволит решить ряд задач:

- оформить и закрепить сложившуюся организационную культуру;

- зафиксировать единые организационные стандарты и общие принципы ведения бизнеса;

- укрепить свой внешний имидж;

- продемонстрировать наличие определенных стандартов организационного управления;

- привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Кодекс будет включать следующие разделы:

1. Общие положения. В нем будут отражены:

- назначение и область применения кодекса;

- цели Кодекса организационной культуры;

- видение

2. Нормы и правила деловой этики.

- основные положения.

- сотрудники компании.

- внутренний контроль и финансовая деятельность Компании.

- защита интересов Компании.

- выполнение служебных обязанностей и личные отношения

- иная трудовая деятельность.

- конфиденциальность информации.

- отношения с заказчиками, поставщиками.

- отношения с конкурентами.

- политическая деятельность.

- окружающая среда, здоровье и безопасность

3. Правила делового поведения в Компании.

- отношения с коллегами.

- отношения между руководителями и подчиненными.

- отношения с деловыми партнерами компании.

- проведение собраний и совещаний.

- телефонное общение.

- представление коллег и партнеров.

- деловая одежда.

2) улучшать социально-психологический климат в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает организация «нестандартных» праздников для сотрудников НАО «Лукойл-Азербайджан». Такие организационные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Одним из профессиональных праздников НАО «Лукойл-Азербайджан», относятся день строителя.

3) проводить постоянную диагностику существующей организационной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

4) обучение одного из менеджеров отдела кадров должности специалиста по организационной культуре.

5) разработка девиза, нами предложен следующие вариант девиза «Наши счетчики помогут вам сэкономить».

Таким образом, эффективная организационная культура поможет создать организационные стандарты в НАО «Лукойл-Азербайджан», убедить в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедрить механизм передачи этих организационных ценностей новым сотрудникам.

3.2. Оценка эффективности корпоративной культуры 

Благодаря внедрению организационного кодекса в НАО «Лукойл-Азербайджан», в организации произойдет:

• публичная демонстрация, что компания готова следовать общепринятым стандартам организационного управления;
• установление высоких стандартов организационного управления;
• декларирование добровольных дополнительных обязательств компании по защите прав собственников и снижению инвестиционных рисков;
• может быть использована собственниками, потенциальными инвесторами или иными заинтересованными сторонами в качестве матрицы для оценки деятельности руководителей;
• стимулирование обсуждения деловым сообществом, экспертами, органами регулирования и законодателями вопросов практики организационного управления;
• выдвижение новых ориентиров в развитии законодательно-нормативной базы, регулирующей организационное управление.

Произведем расчет затрат на проведение праздника «Дня строителя», полученные данные сведем в таблицу 3.1

Таблица 3.1 - Смета затрат на проведение праздника «День строителя»

Таким образом, для проведения праздника по случаю дня строителя, потребуется 171400 рублей. Благодаря проведению праздника повысится морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники будут более сплоченными, дружелюбными, у них повысится производительность и улучшаться отношения в коллективе.

Далее рассмотрим затраты на внедрение должности специалиста по организационной культуре таблица 3.2.

Таблица 3.2- Калькуляция затрат

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2017 году 446000 рублей

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.

Реализация предложенных мероприятий в области развития организационной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет затрат на ведение в штатное расписание дополнительного сотрудника