Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования на примере ООО «Аэротур».pdf

- привлечение дополнительных ресурсов;

- сферы использования ресурсной базы;

- степень координации различных бизнес-процессов;

- уровень контроля всех областей деятельности организации;

- ориентация на достижение основной цели;

- система принятия решений;

- политика мотивации сотрудников;

- сфера делегирования полномочий и распределения обязанностей;

- система оценивания деятельности компании;

- механизм прогнозирования;

- направление обучения и повышения квалификации сотрудников.

В современной практике ведения управленческой деятельности для оценки ее результативности традиционно применяют такие показатели, как рентабельность, прибыльность, ликвидность. Для расчета этих основных показателей используется информация из официальной отчетной документации предприятия. Однако, не всегда расчет именно этих показателей позволяет видеть полную картину состояния организации в целом. Все чаще для оценки управленческой деятельности используют системы показателей, а не расчет отдельных величин.

Система показателей представляет собой комбинацию отдельных расчетных значений, которые объединяются по общим признакам и в итоге составляют единую логическую цепочку [6]. Как правило, выбираемые для проведения исследования показатели выстраиваются в пирамиду, вершину которой занимает наиболее значимая для конкретного предприятия расчетная величина. Так, система показателей, которая позволяет наиболее точно оценить состояние управленческой сферы на том или ином предприятии, должна соответствовать следующим условиям:

- предоставлять раскрытую информацию о финансовом и экономическом положении компании в количественном выражении;

- обеспечивать разностороннее исследование деятельности компании;

- обеспечивать компактность оценочной информации, которая должна уплотняться, становится более содержательной по мере направления к более высоким уровням управленческой системы;

- поставлять оценочную информацию для возможности разработки оперативных планов, позволяющих более быстрыми темпами достигать основных целей.

Таким образом, для получения лучшего результата в изучении всех составляющих управленческой системы, на каждом предприятии используется индивидуальная система показателей, которая в большей степени соответствует сфере его деятельности и поставленным задачам. Определение уровня результативности управленческой системы каким-то одним показателем практически невозможно [8]. Именно поэтому так важно разработать целую систему показателей, с помощью которой можно более точно изучить деятельность предприятия как по прямым направлениям, так и по косвенным. Результаты глубокой оценки управленческой системы позволяют не только оптимизировать работу аппарата управления и снизить расходы на его содержание, но и значительно повысить эффективность работы организации в целом.

Современные условия ведения бизнеса предполагают регулярную и всестороннюю оценку хозяйственной деятельности компании, в том числе и ее управленческого сектора. Для этого предприятие должно иметь систему определенных методов, позволяющих качественно оценить управленческую деятельность. Это позволяет не только полностью видеть существующее положение компании, но и своевременно принять необходимые корректирующие меры для повышения результативности деятельности.

На сегодняшний день компаниями применяются различные методы анализа управленческой эффективности, и их количество постоянно растет за счет разработки новых подходов и способов, учитывающих влияние актуальных внутренних и внешних факторов.

В обобщенном виде наиболее распространенная классификация методов оценки результативности управления выглядит следующим образом:

Группа неформализованных методов. К данной группе относятся такие методики исследования, как сравнение, экспертная оценка, разработка системы показателей, анализ финансовой отчетной документации, детализация [11];

Группа формализованных методов. В эту группу входят такие оценочные методы, как экономическая статистика, микроэкономический анализ, финансовые вычисления, теории принятия решений.

В качестве вывода можно сказать, что единой и общепринятой классификации методик изучения эффективности управленческой деятельности сегодня не существует. Для получения наиболее полной аналитической информации о состоянии системы управления на предприятии и результативности ее работы необходимо составлять индивидуальную систему методов оценки, которые соответствуют специфике деятельности конкретной организации.

2. Оценка системы управления ООО «Аэротур»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО «АэроТур» — одно из крупнейших агентств на рынке пассажирских перевозок Северо-Запада — начало свою работу в 2006 г. Уже 8 лет компания является генеральным агентом по продаже НАК «Узбекистон хаво йуллари» («Uzbekistan Airways») по СПб и ЛО.

С 2018 г. АэроТур — туроператор по внутреннему и выездному туризму. реестровый номер в Едином федеральном реестре туроператоров — РТО 019673.

Первым направлением стал, конечно, Узбекистан и транзитные туры в Юго-Восточную Азию через столицу Республики Узбекистан, город Ташкент.

ООО «АэроТур» сегодня – это:

- Многопрофильный туроператор с уникальным продуктом на базе регулярных рейсов

- Генеральный агент по пассажирским и грузовым перевозкам НАК «Узбекистон хаво йуллари»

- Аккредитованный агент Международной Ассоциации Авиаперевозчиков IATA / ИАТА и Транспортной клиринговой палаты (ТКП)

- Агент по продаже перевозок на ведущие отечественные и международные авиакомпании

- Ведущий агент по продаже перевозок ПАО «Аэрофлот»

- Агент по продаже железнодорожных перевозок ОАО «Российские железные дороги»

- Агент по продаже перевозок ООО «Аэроэкспресс»

- Партнёр для авиакасс и туристических фирм по продаже авиа и ж/д билетов

- Партнёр по деловому туризму для корпоративных клиентов, обслуживающий крупные государственные и коммерческие организации

- Обладатель 13 наземных филиалов по предоставлению пассажирам транспортных и туристических услуг

- Он-лайн трэвел агент (ОТА)

На рисунке 1 представлена организационная структура управления.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Аэротур»

Организационная структура управления имеет линейно-функциональный вид. При функциональной структуре управления легко выбирать эффект масштаба:

- эффективно внедряются стандарты (хотя их нельзя назвать гибкими в использовании),

- легко решаются сложные профессиональные задачи, снижаются требования к квалификации специалистов на нижних уровнях (следовательно, они становятся дешевле).

Но при функциональной организационной структуре, как правило, из-за высокой стандартизации страдает клиентоориентированность, из-за бюрократии падает скорость принятия решений и, как результат, снижается уровень лояльности действующих клиентов.

2.2. Анализ трудовых ресурсов организации

Персонал ООО «АэроТур» представляет собой основу потенциала. Численность персонала предприятия составляет 27 человек. Проведем анализ выбытия и прибытия персонала, представленного в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ движения персонала ООО «АэроТур», человек

На конец 2018 года численность персонала составила 27 человек, что на 8 человек больше, чем в 2016 году.

Коэффициент выбытия составил на конец 2018 года 25,93, что на 0,39 меньше, чем в 2016 году. Показатель по приему также снизился на 8,19 и составил 44,44. Положительной тенденцией является превышение значения коэффициента по приему над значением коэффициент по выбытию. Это говорит о том, что на предприятии больше принимается на работу. Чем увольняется.

Коэффициент текучести составил 18,52. Стоит отметить. Что является достаточно высоким для ООО «АэроТур» .

Динамика соотношения мужчин и женщин представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ персоналаООО «АэроТур» по полу, человек

Таким образом, из таблицы видно, что преобладающее количество персонала на предприятии – мужчины. На конец 2018 года их доля составила 60,8%, что на 0,1% больше, чем в 2016 году.

В таблице 3 представлен анализ возраста и образования сотрудников.

Таблица 3 - Анализ соотношения возраста и образования персонала ООО «АэроТур» , человек

Таким образом, согласно расчету, проведенному в таблице 7, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников до 30 лет имеют среднее техническое образование. Так же, стоит отметить, что среди персонала на втором месте преобладает персонал со с неполным высшим образованием. Со средним общим образованием в основном это обслуживающий персонал.

Предприятие в достаточной степени обеспечено трудовыми ресурсами.Наблюдается неполная комплектация штата служащих.

2.3 Анализ экономических показателей организации

Проведем оценку финансовых результатов предприятия.

Сумма выручки ООО «АэроТур» равна 18382 тыс. руб. в 2017 г. Снижение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики.

Таблица 4 – Анализ финансовых результатов ООО «АэроТур»