Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (УЧР во время финансового кризиса).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Менеджмент человеческих ресурсов
2.1 Сущность и содержание основных понятий УЧР
2.2 Теории УЧР и их характеристики
3. Проблематика применения современных теорий УЧР
3.1 Проблемы УЧР и методы их решения
3.2 УЧР во время мирового финансового кризиса
4. Практическое применение теорий УЧР на примере корпорации «Макдоналдс»
Одна из отличительных черт современной эпохи - повышение роли человеческого фактора, возрастания значения всех проблем, связанных с человеком. В первую очередь это связано с научно-техническим прогрессом, который существенно повысил требования к уровню квалификации всех категорий персонала организации. Наряду с научно-техническим прогрессом шел процесс развития таких потребностей людей, как повышение социальной значимости, самореализации, самовыражения. Работники становились все более требовательными к содержанию и условиям труда, к характеру взаимоотношений на производстве, к стилю и методам управления.
Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.
Принято выделять 3 группы методов, применяемых руководителем: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
2. Теоретические основы УЧР
2.1 Сущность и содержание основных понятий УЧР
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. humanresourcesmanagement) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).
Основными характеристиками УЧР являются следующие:
· УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
· В УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР;
· В УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – УЧР «ориентирован на приверженность»;
· В УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
· Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
· Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
· Осуществление и выработка УЧР – это задача руководителей подразделений.
Основная цель УЧР –обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
• размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
• краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
• представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
• разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
• включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве,
в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный дляHRM, подчеркивает необходимость:
• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
• разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
• групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.
2.2 Теории УЧР и их характеристики
УЧР можно рассматривать как некую философию, которая трактуется различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР. Д.Стори различал жесткий и мягкий варианты УЧР.
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого может быть получен доход; интерес направлен на предприятие, на достижение конкурентного преимущества.
Мягкий подход к УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; он делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Особое внимание уделяется «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны совпадать. Выражаясь словами Д.Стори, предполагается, что организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды». [1, c. 28-31]
Модель соответствия УЧР
Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой в 1980–х годах. Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов (в адаптированном виде приведен на рис. 1) состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:
1. Отбор — поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.
2. Оценка — управление эффективностью.
3. Вознаграждение: «система вознаграждения — наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».
4. Формирование высокоэффективных сотрудников.
рис. 1
Гарвардская схема
Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер др., которые разработали то, что П. Боксал называет Гарвардской схемой. Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками — ее человеческими ресурсами».
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:
большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
П. Боксал считал, что преимуществами этой модели является то, что она:
принимает во внимание интересы всех групп влияния;
признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;
расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.[1, с. 20-29]
Модель 4С в УЧР
Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе: